3. Робот и администрация
3. Робот и администрация
Как же относятся к идее «фабрики будущего» рабочие и высший управленческий персонал — менеджеры? Рабочим «фабрика будущего» представляется в виде производства, в котором машины вытеснили полуквалифицированных и неквалифицированных рабочих. Управляют же этими машинами с командных пунктов специалисты. Вполне естественно, что отношение рабочих к роботизации отрицательное. Руководители и конструкторы же считают, что «фабрика будущего» будет целиком управляться машинами, а это создаст опасность увольнения и для «белых воротничков». Следовательно, и они относятся к «фабрике будущего» настороженно. Эти взгляды отражают в какой-то степени неопределенность в оценках того, каким путем будет идти автоматизация и какие социальные последствия она вызовет.
Внедрение автоматизации идет сейчас по двум направлениям: роботизации и создания гибких производственных систем; внедрения компьютеризованных систем проектирования и управления производством. Однако для того чтобы производство целиком действовало в автоматическом режиме, необходимо внедрение целой серии промежуточных систем, которые пока не получили соответствующего развития. Создание всего комплекса автоматизированных систем и их объединение в одном гибком производственном механизме — дело не одного дня. И эта задержка связана прежде всего с тем, что существующий механизм управления фирмой, который создавался в соответствии с принципами традиционного менеджмента, не может без изменений продолжать выполнять свои задачи. Нужна перестройка самого управления.
Она обусловлена необходимостью перехода к новому типу разделения труда, при котором главным является не однородность технологических операций, а логическая завершенность выделяемого этапа производственного процесса.
Сегодня работник, обслуживающий обрабатывающий центр, в который входят несколько станков с числовым программным управлением и робот, отвечает не за выполнение отдельной операции, как это было прежде, а за полную обработку детали, узла и соответственно за качество получаемых результатов. Переход от конвейерного производства к гибкой автоматизации сделал эту тенденцию повсеместной. Сложность технологического процесса, контролируемого одним рабочим, неизмеримо возросла.
В результате морально устаревают многие базовые представления об организации управления производством, которые создавались с ориентацией на технологическое разделение труда.
Отсутствие единой теории и наличие множества противоборствующих школ в современном буржуазном менеджменте ведет к тому, что он не в состоянии ответить на один из центральных вопросов современного состояния компьютеризации: какие изменения в управлении производством будут иметь место? Предлагается лишь вести активные эксперименты в области использования «человеческого потенциала», гибких форм организации и т. п. Главной же задачей дня объявляется необходимость ломки традиционных представлений о принципах управления производством. Радикальные изменения в социальных установках как работников, так и менеджеров, по определению Национального научного фонда США, есть не что иное, как культурная революция.
Необходимость такой культурной революции обусловлена различными причинами. Наиболее явной является так называемый психологический барьер у менеджеров. У них с годами выработался определенный стереотип мышления и поведения, соответствующий принципам массового производства. Этот стереотип из года в год воспроизводился всей промышленной системой, системой образования, средствами массовой информации и т. п. Роботизация и компьютеризация поставили вопрос о необходимости его замены и выработке нового. Но профессиональные менеджеры не готовы в настоящее время работать в системе, в которой ответственность и власть четко не зафиксированы и определяются главным образом их собственной квалификацией и техническими знаниями, а не положением в иерархии. Они привыкли применять готовые решения к стандартным ситуациям, а не относиться к делу творчески. В условиях широкого внедрения ЭВМ и гибких автоматизированных систем решение стандартных проблем возьмет на себя техника. Что же касается творчества, то современные менеджеры не могут, как правило, целиком взять на себя этот труд. Поэтому существующее положение не может послужить основой для разработки систем управления на «фабриках будущего».
Дело доходит до того, что многие из тех, от кого зависит успех внедрения автоматизации, довольно успешно блокируют любые эффективные шаги в этом направлении. Самыми активными противниками роботизации стали сами управляющие. Вот почему, несмотря на огромный потенциал новой технологии, глубина проникновения ее в американский бизнес пока незначительна.
Чтобы изменить такое положение, необходима перестройка «философии менеджмента». Так, в традиционном менеджменте стабильность организационных структур, форм и методов управления рассматривалась в качестве важнейшей предпосылки эффективности. В современных же условиях способность к адаптации становится одной из основных характеристик хозяйственных организаций, залогом их высокой эффективности. Поэтому роль ЭВМ не в том, чтобы автоматизировать какие-то информационные процессы, а в том, чтобы сообщить организации новые свойства — расширить ее способности к организационному обучению, то есть способности накапливать правила поведения в сложных ситуациях и действовать в соответствии с ними. Главный экономический эффект, считают специалисты, будет достигаться не столько за счет экономии живого и овеществленного труда при производстве единицы продукции, сколько за счет радикальных изменений в экономическом поведении фирмы. В частности, почетный профессор Гарвардского университета У. Скиннер отмечает, что новая информационная технология создает реальную базу для полной реализации принципов стратегического управления, которое в настоящее время практикуется компаниями лишь в очень урезанной форме. Основные решения, которые сейчас относят к категории стратегических, связаны с выбором рынков, с финансовой политикой, а также слияниями и поглощениями более мелких фирм. Производство как одна из наименее динамичных, стабильных функций не охватывалось механизмами стратегического управления.
Считается, что гибкая автоматизация должна привести к существенной ломке этого механизма. Она позволяет уже на уровне производства учитывать возможные изменения экономической ситуации, запросов потребителей. Поскольку непосредственно в производстве может быть занято относительно небольшое число работников, то основная их масса сосредоточится на анализе внешних условий и выработке экономической стратегии фирм. Произойдет перелив функций из сферы производства в сферу обеспечения. Хотя конечный результат и будет создаваться в цехах и на производственных участках, там будет занято все меньше и меньше рабочей силы. И наоборот, в сфере подготовки производства и распределения будет занята все бо?льшая часть работников фабрики. Таким образом, считает Скиннер, информационная технология создает реальную базу для стратегического управления и переводит его из сферы «бумажного» предпринимательства в область собственного управления производством. В новых условиях стратегическое управление должно означать возможность маневра продуктом. В результате размер производственных партий уже не будет играть лимитирующей роли в решении вопросов организации и управления производством. Все это даст возможность существенно расширить номенклатуру производимых на тех же мощностях товаров и услуг и в то же время приведет к сокращению их жизненного цикла, то есть товары будут быстрее сменять друг друга.
В основе происходящих изменений лежит тот факт, что стоимость переналадки производства на выпуск новых видов продукции в гибких автоматизированных системах стремительно уменьшается по сравнению с другими затратами. Считается, что важную роль в происходящих изменениях должно сыграть увеличение возможности копирования продуктов как на филиалах одной и той же фирмы, так и на других фирмах. Ранее для этого нужно было переналадить производство и обучить производственный персонал. В новых условиях достаточно лишь заменить комплекс программ, управляющих производством. Это должно, по мнению специалистов, в самом ближайшем будущем привести к изменению подхода к вопросам специализации и кооперации как внутри отдельной фирмы, так и в экономике в целом. Существует точка зрения, что компании должны будут перейти к политике строительства универсальных заводов, производящих весь набор товаров для определенного региона. Изменится политика в строительстве региональных складов готовой продукции, которая в новых условиях может поступать в торговлю в необходимом ассортименте прямо с завода. Управление такими универсальными заводами, очевидно, должно значительно отличаться от традиционных, существующих сегодня специализированных производственных единиц. Однако оправдается этот прогноз или нет, покажет лишь время.
Новая волна автоматизации требует от руководителей всех уровней наиболее глубоких знаний и навыков в области социальной психологии. «Я думаю, что человек останется критическим фактором на всех уровнях, — заявляет Дж. Мансон, вице-президент одного из ведущих производителей роботов в США — компании «Юнимейшн». — Большинство полагает, что роботы — панацея от всех производственных проблем. Но это не так. Роботы — лишь еще одно средство в багаже организаторов производства, чтобы выполнить работу». Робота следует рассматривать как интегратора различных направлений автоматизации, которые имели место ранее. По мнению Дж. Мансона, значительные изменения должны произойти на среднем уровне управления производством, где основные позиции должны занять высококвалифицированные инженеры, имеющие хорошую подготовку и опыт не только в организации производства, но и в области электроники, вычислительной техники, программирования. Это потребует более длительной подготовки данной категории специалистов.
Одной из наиболее очевидных, просматривающихся уже в наше время тенденций в управлении стало изменение роли и места организаторов производства в американских компаниях, методов их работы. Массовое фабричное производство часто характеризуется в печати этой страны как полные конфликтов, опасные для жизни сотрудников джунгли, в которых господствует закон сильного. Оно перестало привлекать талантливую молодежь, которая уходит в другие сферы общественного производства. Даже руководящие должности на фабрике не имеют престижа. Вице-президент по производству стоит на третьих-четвертых ролях в иерархии управления и значительно уступает по силе своего влияния вице-президентам по финансам, маркетингу, науке и технике. Работа в сфере организации и управления производством рассматривается лишь как крайний выход из положения, когда в более перспективных областях закрепиться не удалось. Сегодня типичный руководитель производства выжимает из оборудования все, что только можно. Он только тогда поставит его в ремонт, когда это будет абсолютно необходимо. Он ни в коем случае не остановит работу для предупредительного ремонта, особенно если эта остановка будет отнесена на его бюджет. По стилю своего мышления управляющие производством в США в основном являются консерваторами. Они негативно встречают любые радикальные изменения; их девиз — производительность и экономичность, которые достигаются за счет организации поточного производства.
Характерно, что с 30?х годов почти все функциональные службы американских компаний претерпели существенные трансформации и только производственная осталась практически в том виде, как она была создана еще по рекомендациям Ф. Тейлора и Л. Гилбрет. Она была наименее восприимчива к новым управленческим концепциям. И даже внедрение ЭВМ в производство в 60—70?х годах шло в основном по пути закрепления в автоматизированной форме старых, «классических» схем управления. Такая политика управления производством невозможна в отношении роботов. В этой связи высказывается предположение, что автоматизация приведет к появлению новой иерархии технически компетентных управляющих среднего уровня. Одновременно требуется определенная переориентировка как рабочих, так и производственных мастеров.
Американские специалисты обеспокоены тем, что среди руководителей производства пока еще высока инерция. Последние знают, что реальная отдача от нового оборудования может быть получена не раньше чем через 2—5 лет. Если отделение работает хорошо, то его менеджер за это время уйдет на повышение, а любое глобальное нововведение может подорвать его перспективы на продвижение. Поэтому многие пока занимают выжидательную позицию. Помимо этого, система стимулирования деятельности производственных подразделений нацелена на минимизацию затрат, а любая внушительная инвестиция значительно меняет этот показатель. С этой точки зрения невысокие темпы роботизации и создания показательных «фабрик будущего» в США вполне соответствуют их социальным ценностям и ориентациям. Чтобы как-то изменить их, нужны сильные средства. Поскольку управляющий производством в настоящее время не пользуется авторитетом на американских фирмах, то нужна сильная поддержка идей компьютеризации со стороны высшего руководства, без которой невозможно перераспределение власти внутри организации.
Применение новой технологии существенно меняет работу руководителей производства всех уровней. Управляющий производством в высококомпьютеризованных компаниях вновь выдвигается в число лидеров в управленческой иерархии. Значительно изменяется труд мастеров и среднего управленческого персонала. По мнению многих специалистов, производственные мастера попадают в еще более сложную ситуацию, поскольку им придется руководить рабочими, имеющими гораздо более высокий уровень образования, что потребует изменения методов и стиля руководства. Предполагается, что мастер должен иметь специальное высшее образование и определенный стаж работы на данном предприятии. Статус мастера повысится.
С внедрением автоматизации меняются и методы управления: уменьшается значение администрирования, растет роль социально-психологических мер (подбора и подготовки кадров, планирования карьеры, организационного развития). Если ранее они использовались в основном в отношении управляющих и специалистов, то в новых условиях они начинают активно внедряться в рабочую среду. Сохранение же механистических форм и методов управления классического подхода ведет к образованию противоречия между гибкой производственной системой и жесткой управленческой, т. е. система управления должна быть по крайней мере не менее гибкой, чем само производство.