АНАЛИЗ ОПЕРАЦИЙ

АНАЛИЗ ОПЕРАЦИЙ

Существует еще одна важная разновидность анализа — анализ трудовых операций. Вот чему нас не учили, так именно этому!

Очень во многих случаях действия человека можно сделать оптимальнее. Как? Вспомним "контрольный перечень" Мэтчетта.

Первым в этим перечне был принцип "упростить". Чаще всего для упрощения используется деление операции на составные части. Благодаря внедрению подобного деления, собственно, и стал богатым Генри Форд. "Моя цель — простота", — писал Форд. Свой метод Форд иллюстрирует в книге "Моя жизнь, мои достижения" на основе операции по сборке поршня:

"Для этого [сборки поршня] были поставлены два стола и, в общем, было занято двадцать восемь человек: в течение девятичасового рабочего дня они собирали всего-навсего 175 поршней. Заготовщик проанализировал различные движения по хронометру и нашел, что при девятичасовом рабочем дне четыре часа уходило на хождение взад и вперед. Рабочие не уходили совсем, но они должны были двигаться то туда, то сюда, чтобы принести материал и отложить в сторону готовую часть. Заготовщик предложил новый план, причем он разложил весь процесс на три действия, подогнал к станку салазки, поставил трех человек с каждой стороны и одного надсмотрщика на конце. Вместо того чтобы производить все движения, каждый человек проделывал только треть таковых — столько, сколько можно было сделать, не двигаясь в стороны… Рекордная производительность двадцати восьми человек была 175 штук в день. А теперь семь человек в течение восьмичасового рабочего дня выпускают 2600 штук".

Мы видим, что, создав своего рода "контрольный перечень" операций, определив временные затраты на каждую и оптимизировав затем операции, заготовщик увеличил производительность в 50 раз!

Во время Второй мировой войны самым большим подводным флотом среди стран антигитлеровской коалиции обладал Советский Союз. У него было более 200 подводных лодок. А вот Германия сумела в труднейших условиях непрерывных бомбардировок выпустить более тысячи. Эти лодки потопили 3 тысячи судов общим водоизмещением 15 миллионов тонн и 200 боевых кораблей. На дно уходили целые танковые и авиационные дивизии.

Как немцам удалось наладить столь массовый выпуск? Министр вооружений фашистской Германии Альберт Шпеер поручил строительство подводных лодок одному из руководителей автомобильной промышленности. Это вызвало буквально бурю негодования среди кораблестроителей и руководства ВМФ. Но прошло время — и недовольство начало утихать. Новый руководитель был хорошо знаком с конвейерным производством Форда и потому организовал строительство лодок совершенно по-новому. Раньше лодки делали на стапелях: все операции производились последовательно. Теперь же на небольших, разбросанных по разным городам предприятиях из-готовлялись секции подводных лодок; в секции делать работы можно было параллельно, причем весь технологический процесс стал много удобнее. Готовые секции свозились в одно место и состыковывались.

Благодаря этому методу, несмотря на большие боевые потери, к концу войны Германия все еще обладала мощным подводным флотом.

В "Российской газете" от 5 февраля 1996 года С. Птичкнн приводит малоизвестный факт. После войны на дне Балтийского моря были обнаружены замаскированные водорослями законсервированные, готовые к действию подводные лодки. Позднее стало известно, что экипажи этих лодок готовились особо. Полагают, что после победы союзников немцы планировали спровоцировать конфликт между ними на море. Это давало фашистской Германии последний шанс.

Но лодки остались лежать на дне. У них не было экипажей. А. Маринеско 30 января 1945 года потопил гигантский лайнер "Вильгельм Густлов", отправив на дно 1300 немецких подводников. Времени для подготовки новых экипажей уже не было.

В 1912 году Форд ввел конвейерную систему. Раньше машины собирались в статичном положении и этот процесс занимал 12 часов 28 минут. Конвейер двинулся, избавив от необходимости передвигаться каждого рабочего (принцип "унификации"), и это изменило весь характер операций. В результате время сборки одного автомобиля сократилось до 1 часа 30 минут.

Особо отметим, что для повышения производительности труда Форд не стал чрезмерно интенсифицировать труд. Это, по его убеждению, и нерентабельно — повышается количество брака, растет аварийность. Все, что понадобилось его "заготовщику" для резкого повышения производительности, — составить перечень операций и полчаса, почесывая голову, над ним подумать.

Можно, правда, возразить, что с подобным разделением труда исчезает творческий элемент, человек превращается в придаток машины. Форд же придерживается иного мнения:

"Средний работник ищет, к сожалению, работы, при которой он не должен напрягаться ни физически, ни особенно, духовно. Люди, мы бы сказали, творчески одаренные, для которых, благодаря этому, всякая монотонность представляется ужасной, легко склоняются к мысли, что и их ближние так же беспокойны, как они, и совершенно напрасно питают сострадание к рабочему, который изо дня в день выполняет одну и ту же работу".

Система Форда была основана на принципах, предложенных в свое время Ф.У. Тейлором. Учение Тейлора — одно из тех учений, которые для нас так и не дошли. Ф.У Тейлора обычно связывают с выражением "система выжимания пота" — однако он был вовсе не капиталистом, как можно было бы подумать, заинтересованным в извлечении максимальной прибыли из труда своих рабочих, а простым инженером. В свое время Ф.У. Тейлор создал самый мощный в мире кузнечный молот. Чтобы достичь такого результата, американский инженер тщательно расписал функции всех деталей обычного молота, а затем попытался оптимизировать их работу.

Уже только за это метод Ф.У Тейлора следует изучать в каждом университете — поскольку метод можно применять для совершенствования любой машины, а также для совершенствования любого дела. Затем инженер Ф.У. Тейлор создал систему, оптимизирующую действия рабочего. Можно, конечно, эту систему называть "системой выжимания пота", но пот обычно выступает там, где работать неудобно. Я помню, как в свое время, работая на конвейере, забивал и закручивал шурупы. Это называлось "практикой"; в советские время под видом практики студентами затыкали дыры во время летних отпусков. Сначала мне дали слишком маленький молоток, затем слишком большой; обоими работать было неудобно. ДАЖЕ НАХОЖДЕНИЕМ ОПТИМАЛЬНОГО РАЗМЕРА МОЛОТКА НИКТО НЕ ЗАНИМАЛСЯ! Да, практика на подобном заводе многому научит. Из-за подобных практик я и написал эту книгу.

Но больше всего меня поразили кусачки — и продолжают поражать до сих пор. Тяжелые, неудобные, толстые. Других не выпускается, кроме кусачек поменьше — но у них почему-то ручки совсем маленькие, словно тонкие провода перекусывают только дети.

С такими инструментами, ворующими по стране миллионы часов времени, только Тейлора и ругать.

Примерно в те времена, когда Форд запустил свой конвейер, Фрэнк и Лилиан Джилберты разработали "20 принципов экономии движений". Они весьма актуальны и для сегодняшнего дня:

"Начинай и заканчивай каждое движение одновременно обеими руками;

применяй наиболее простые движения, обеспечивающие выполнение заданной работы;

траектория движений не должна выходить за пределы нормальной рабочей зоны;

располагай инструмент и материалы в надлежащей последовательности всегда на одних и тех же местах; применяй наименьшее количество движений; по возможности применяй ножные педали, чтобы освободить руки;

не держи предметы в руках во время работы — применяй тиски и зажимы, чтобы высвободить руки для перемещения деталей;

по возможности используй для перемещений свободное движение деталей под действием силы тяжести" и т. д.

После длительного изучения работы каменщиков Ф. Джилберт пришел к выводу что труд каждого каменщика состоит в общей сложности из 30 движений, и распределил трудовые операции так, чтобы каждый выполнял только 5 движений! Эта рационализация позволила увеличить часовую производительность работы каменщиков с 120 кирпичей до 350!

Один из друзей Джилберта побывал на англо-японской выставке, где увидел за работой японскую девушку, заворачивающую коробки с ботинками с поразительной быстротой. Он рассказал об этой девушке Джилберту, заметив, что для нее тот вряд ли смог бы что-то предложить. Джилберт сам отправился на выставку. Постояв какое-то время возле девушки с секундомером, он установил, что она заворачивает 24 коробки за 40 секунд. Это действительно было удивительно много, но в перерыве Джилберт сообщил девушке, что она работает быстро, но неправильно. Та сначала обиделась — ее, лучшую работницу, критикует какой-то случайный посетитель выставки! Однако Джилберт объяснил ей, как изменить действия, чтобы работать еще быстрее. Девушка его послушалась и благодаря этому стала заворачивать 24 коробки за 26 секунд, а потом даже установила рекорд в 20 секунд.

Таким образом, Джилберт, показав, как более рационально использовать движения, смог увеличить ее производительность в два раза.

Принцип экономии времени на трудовые операции в наше время является частью американского характера. Можно сказать, что именно на этом принципе держится высокая производительность труда в США, а также высокий уровень жизни. Автору этих строк довелось поработать в канадской компании, в которой рабочие получали в 12 раз больше, чем работающие по соседству их российские коллеги-нефтяники. В ответ на мои вопросы по поводу оплаты один из менеджеров показал график, судя по которому его компания работала ровно в 12 раз быстрее, чем российская. Оборудование же было примерно одинаковым. Забавно, что канадцы носили, как правило, украинские фамилии (нефтедобычей занимаются в "украинской" провинции Альберта), а их руководитель — русскую (он потомок матроса с "Потемкина").

Прискорбно, что любое сколь бы то ни было ответственное строительство в Москве обязательно ведет какая-либо иностранная компания. Гостиницы воздвигают югославы. Памятники архитектуры реконструируют турки. Даже Кремль реставрировали иностранцы. Идти на это приходится не от широты души. Реконструкция Третьяковской галереи российскими строителями затянулась на десятилетие, через несколько месяцев после открытия галереи мостовая возле нее поплыла волнами.

Нам говорили, что стоит открыть границы — и тут же иностранцы польстятся на дешевую рабочую силу. Открыли… Теперь рабочую силу ввозят к нам.

Увы, но организация труда в России так плоха, что выгоднее нанимать иностранных рабочих и везти даже с обратной стороны земного шара, чем использовать своих.

Россия теряет миллионы долларов в год на изготовление за рубежом печатной продукции — при том, что в нашей стране есть прекраснейшая полиграфия. За несколько месяцев отечественная типография может отпечатать альбом на высшем мировом уровне. Но — за несколько месяцев, а журнал надо издать за два дня и на третий доставить его продавцам. Опоздай на день — и читатель журнал не возьмет, а продавцы откажутся от нестабильного издания. Миллионы долларов в год только на печатной продукции Россия дарит другим странам лишь из-за того, что в школах нет уроков, аналогичных немецким Wirtschaftslehre, "изучение хозяйства", на которых преподавался бы анализ трудовой деятельности.

Анализ операций не обязательно должен связываться лишь с рабочим местом. Его можно применить, к примеру, в образовании. Вспомним, как мы учились в вузе. Примерно 70 процентов времени лекции лектор диктует, около 30 — рисует или пишет на доске. Студент около 70 процентов времени записывает, около 30 — перерисовывает формулы и рисунки с доски. Времени на собственно усвоение иногда вообще не остается…

Мы как-то даже не задумываемся над всем этим, а вот в американских университетах лекции читаются не так. Перед лекциями раздаются ксерокопии. Все 100 процентов времени студент тратит на усвоение. Лектор широко использует проекционную аппаратуру; это не только избавляет его от лишней рутинной работы, но и позволяет ему иллюстрировать лекцию большим объемом визуального материала.

Автору могут возразить — это очень дорого. На это можно заметить, что в царской России еще в конце XIX века (!) студентам раздавались литографированные конспекты лекций, на которых были и все необходимые чертежи. Проекторами пользовались также. Сохранилось, в частности, свидетельство, что Жуковский временами так увлекался лекцией, что пытался стереть формулы на экране.

Каким же шагом назад стало "советское образование"!

Анализ операций выявляет низкую эффективность и школьного урока. Мы все помним, что урок начинается с того, что кого-либо ученика вызывают для ответа у доски. Это означает; что весь остальной класс погружается в полудрему — не слушать же плохой пересказ того, что хорошо описано в учебнике. Таким образом, из 11 лет учебы половина просто выбрасываются на ветер. Почти десятая часть единственной и неповторимой жизни.

В США же для опроса применяются тесты. Ученик пишет номера правильных ответов, к примеру, 324315; на проверку правильности такого ответа требуются секунды. Всего класса — две минуты. В десять раз быстрее, чем опросить одного-двух учеников в российской школе. Однако с разгромом в 1930-е так называемой "педологии", которая использовала тесты, официальные педагогические органы систему тестов предпочитали не вспоминать.

Тестовая система американской школы (в том числе и высшей) позволяет объективно оценивать знания, исключая непрофессионализм экзаменатора или какие-либо личные пристрастия.

В США, правда, существовали и существуют свои пламенные борцы с тестами — и они выдвигают здравые, на первый взгляд, доводы. К примеру, как может ученик не ответить на вопрос: "В каком году Линкольн стал президентом?", если предлагается три ответа: 1860 год, 1914 год и 1945 год?

Да, действительно, на подобные вопросы легко ответит даже человек, не знающий истории США. Но на то и существует искусство составлять тесты. К примеру, попытайтесь ответить на два вопроса: "Когда началась Гражданская война в США?" и "Когда началась Война за независимость?". В первом случае вы можете выбрать из ряда: 1860, 1861, 1863, 1864, 1865, во втором — 1772, 1773, 1774, 1775, 1776. Без точных знаний ответить совсем непросто, вероятность же случайного правильного ответа на оба вопроса равна всего четырем процентам, то есть ничтожна мала. Двадцатъ-тридцать таких вопросов, по всей истории США, позволяют быстро и вполне объективно оценить истинный уровень знаний.

Тесты в США применяются не только на экзаменах, но и непосредственно в процессе урока, чтобы проверить усвоение. Тесты бывают двух видов — multiple choice, с несколькими вариантами ответа (обычно с четырьмя), и TRUE/FALSE — с двумя ответами, построенными по принципу "правда или ложь" (вопрос при этом обычно легкий, но суть его — не поймать на плохой памяти, а заставить подумать). Оценки на экзаменах проставляются либо по четырехбалльной системе (вернее, по "четырехбуквенной" — A,B,C,D), либо в виде процентов.

В российской же школе ученик всецело зависит от учителя; от прихоти, настроения или уровня подготовки экзаменатора вуза может зависеть вся жизнь абитуриента или студента. Помимо вопросов билета российский экзаменатор имеет право на "дополнительный вопрос" — временами нелепый и провокационный. Если абитуриент ответил на вопрос, можно задать еще, а потом еще, до тех пор, пока абитуриент не запнется.

При приеме в американские высшие учебные заведения абитуриенты сдают экзамены также с помощью тестов. Это уравнивает шансы.

Сдаются тесты на специальных приемных пунктах. Делается это для того, чтобы все талантливые молодые люди были востребованы своей страной. Если абитуриенту не хватает баллов для поступления в престижный университет, ему могут предложить менее престижный.

В России же престижный институт может позволить себе роскошь при конкурсе 5 человек на место оставить одного, а остальных четверых — талантливых (иначе бы они не решились пойти в престижный институт) — отправить в армию, чтобы через три года они уже позабыли школьный курс и потеряли способность конкурировать с новым поколением.

Но это полбеды. Малопрестижные институты имеют небольшой конкурс; зная это, туда идут люди со средними способностями — и проходят; поскольку конкуренции им почти нет.

В результате значительная часть лучшей молодежи остается за бортом, а дипломы — а значит, и право на высокие посты — получают посредственности, не имеющие ни культуры, ни способностей к творческому труду. Что мы и имеем в России — и чего нет в США.

Об этой особенности американской высшей школы я знал еще 20 лет назад и написал про нее в факультетской стенгазете. 20 лет пролетели как один день. За это время на такую экзаменационную систему при помощи тестов и на централизованную обработку тестов перешла вся Европа. Кроме России.

Каждый год в экономику страны вбрасываются сотни тысяч посредственностей и полузнаек. Такого не выдержит ни одна страна мира.

Что удивительно — каждый год экзамены проводятся дважды, выпускные в школе и приемные в институте. Причем принимают их одни и те же учителя! В Америке этого нет.

Впрочем, сравнивая американскую и российскую системы, видишь столько абсурда, что орган удивления от частого использования начинает понемногу атрофироваться и усыхать. Спасает только то, что я весь давно уже превратился в один сплошной орган удивления.

Система тестов имеет еще и другое преимущества. Благодаря общему тесту по курсу можно выявить ВСЕ непроработанные места и, обратив на них внимание ученика, добиться полного усвоения предмета. А это часто важно — не усвоив в седьмом классе разницу между щелочами и кислотами, он уже не может нормально осваивать новые знания и о щелочах, и о кислотах. Фундамент слишком нестоек, чтобы на нем что-то строить.

Второе преимущество — готовясь к тесту, приходится постигать суть урока. Готовясь к ответу у доски, необходимо зазубривать долгий вывод — при этом конечные результаты могут в голову просто не втиснуться.

И, наконец, соображения элементарной человечности. Ученик — это не партизан и не преступник, чтобы ставить его перед всем классом. А учитель (в наши дни святой человек, работающий исключительно из энтузиазма) — не следователь и не погоняла. Опросом должен заниматься тест. Он же — погоняла, поскольку ученик должен знать, что пока он не ответит правильно на определенные вопросы, хорошую (или проходную) оценку он не получит. И лотерея с экзаменационными билетами его не спасет.

Уолт Дисней не был бы американцем, если бы не изучил, какие операции на его киностудии лишние. Одним из результатов этого изучения стало то, что Микки Маус… лишился одного пальца. Отныне неунывающий киногерой стал щеголять в белых перчатках с четырьмя пальцами. Экономисты подсчитали, что только эта деталь позволила компании "Дисней" сэкономить сотни тысяч.

Что нужно для победы марафонцу? Тренироваться, тренироваться и тренироваться. Но только ли? А не будет ли здесь полезен анализ операций? Конструктор авиадвигателей Александр Микулин заметил, что, когда человек бежит, его тело описывает при каждом шаге дугу. Для обычного человека это неважно, марафонец же должен помнить, что, чтобы тело описало дугу, оно должно совершить работу против сил тяжести. Небольшую — но на дистанции 42 километра приходится взбираться на гору в пару километров высотой. Отсюда вывод — надо бежать так, чтобы уровень головы при беге был постоянным.

Поскольку читатель уже ознакомился с принципом рационализации трудовых операций, он, без сомнения, легко решит задачу, которую не могут правильно решить многие ученые мужи. Задача такая:

Висят две веревки; взявшись за одну, человек не может дотянуться до другой. Как ему взять в руки концы обеих веревок?

Эту задачу можно найти во многих учебниках по техническому и изобретательскому творчеству. Встречается она и в учебниках психологии.

Решение задачи следующее:

Нужно привязать к одной веревке груз и толкнуть груз, чтобы он раскачивался. После этого следует взяться за вторую веревку — и первая сама придет в руки.

Такое решение приводится как пример нестандартного мышления.

Однако давайте посмотрим на операции, которые при этом решении используются.

1. Привязывается груз.

2. Толкается груз.

3. Берется в руку конец веревки.

4. Берется вторая веревка, которую "приводит" груз.

5. Груз отвязывается.

6. Груз кладется на землю.

Странно, как множеству солидных людей не приходило в голову простейшее решение — раз можно брать посторонние предметы, гораздо проще взять палку и притянуть вторую веревку! Так, к слову, делают обезьяны, когда им нужно что-то достать. Число операций уменьшается вдвое. И не нужно никаких "нестандартных" приемов. Стандартных вполне достаточно, если посчитать число операций, — чтобы понять, что рациональней.

Пример на анализ операций из Первой мировой войны. Командир русской подводной лодки М.А. Китицин получил приказ войти в бухту порта Варна и разведать цели для последующей бомбардировки с аэропланов.

Изучив карту, М.А. Китицин увидел, что подходы к Варне заштрихованы, что обозначало минные поля. Как выполнить приказ? И Китицин прибег к анализу.

"Как часто бывает в жизни, кажущаяся неразрешимой проблема вдруг упрощается, если разбить ее на составные части и подойти к решению каждой из них в отдельности.

Весь день я провел в беседах со всеми офицерами… Постепенно общий план обрел детали…

Заштрихованное пространство, показывающее место минных полей, простиралось вплоть до болгарских берегов. Можно было логически предположить, что минный барьер был поставлен для защиты порта от бомбежки наших кораблей с востока. Неприятель в сильной степени зависел и от снабжения нейтральной Румынии, которая доставляла ему военные припасы в громадных количествах на судах всех типов — паровых, парусных, крупных и мелких. Поэтому северный фарватер для входа в бухту, чистый от мин, должен был быть широким и сложным. Неприятель просто не мог себе позволить вводить, выводить с лоцманам каждую парусную шхуну Поэтому наша лодка без особого риска могла подойти к берегу в румынских территориальных водах и затем идти вдоль него к югу, к северному входному мысу Варненской бухты".

Анализ действий болгар дал ключ — путь проникновения в бухту. Воспользовавшись этим ключом, Китицин произвел разведку — и был весьма удивлен, когда получил награду.

"Я был представлен к ордену Святого Георгия 4-й степени. Я не был особенно счастлив этим представлением, сомневаясь, что оно пройдет в Георгиевской думе. Ведь, откровенно говоря, эта разведка, как бы успешна ни была, по-моему, Георгия не заслуживала".

Так уж у нас повелось — ценить героизм, жертвы, раны, а не расчет и профессионализм, сберегающий человеческие жизни. Позднее М.А. Китицин получит золотое Георгиевское оружие, станет кавалером всех русских орденов с мечами — и каждый раз при награждении будет недоумевать: за что? Он только делал то, чему учили в Морском корпусе.

Что сделал М.А. Китицин? Он перевел свою задачу — прохождение сквозь минное поле — в анализ операций. Что делают болгары, чтобы преодолеть минные заграждения? Пользуются проходом. Где? Удобнее всего сделать такой проход у берега. Этот несложный анализ позволил выполнить боевую задачу.

Теперь пример из Второй мировой войны. Солдату, переведенному в войсковую разведку, поручили проанализировать данные фоторазведки. Тот попытался отказаться — за свою жизнь он никогда не занимался фоторазведкой.

И ему дали совет — как бы он сам разместил свое подразделение, если бы был немецким командиром? Как бы он поставил орудия, где бы вырыл окопы, разместил пулеметные точки?

И фотографии словно ожили. Ниточки превратились в окопы, квадраты — в танковые соединения. Можно сказать, разведчик перевел анализ фотографий в анализ операций.

Второй пункт в контрольном перечне Мэтчетта — "объединить". Как этот принцип можно использовать при анализе трудовых операций?

Американские электрики, плотники и другие работы имеют специальный пояс с широкими карманами, в которых находятся инструменты, гвозди, проволока и т. д. Работнику нет нужды нагибаться, что-то искать. В Америке это — норма. В России такое мало кому даже придет в голову. Гвозди — в зубы, кусачки — в задний карман, карандаш — за ухо, молоток — в правую руку — и вверх по лестнице!

Американские уборщицы в гостиницах возят за собой особые тележки с различными приспособлениями, облегчающими и ускоряющими уборку, нагруженные чистым постельным бельем, с отдельным ящиком для старого белья, с различными флаконами моющих средств, набором щеток, мылом и т. д.

Генри Форд, кроме принципов "разделить" и "унифицировать", широко использовал и принцип "объединить". Сохранилось свидетельство, что он упорно ставил перед своими инженерами задачу, чтобы кран, подняв вверх груз, не шел бы вниз порожняком, а непременно что-нибудь опускал.

Принцип "объединить" был очень умело использован при проектировании самолета МиГ-1.

Проектирование началось в 1940 году. Уже чувствовалось дыхание войны, а самолета, аналогичного созданному еще в 1936 году "мессершмитту", у СССР не было — истребитель Н.Н. Поликарпова И-180 так и не научился летать. Наверстывать упущенное время пришлось трем конструкторским бюро — Яковлева, Микояна и Лавочкина. Чтобы максимально уплотнить этап разработки, в КБ Микояна технологи сидели рядом с конструкторами. Конструктор набрасывал эскиз детали — еще не ставя окончательных размеров, а технологи уже думали, как ее изготовить. Иногда происходили диалоги вроде следующего:

"— А нельзя ли здесь сделать две небольшие выемки или, наоборот, два небольших выступа, чтобы я мог установить деталь на станке?

— Выемки нельзя, они ослабят деталь, а выступы, пожалуй, можно. Какие у них должны быть размеры?

— В длину и ширину миллиметров по восемь-десять, высотою в три-четыре миллиметра.

— Хорошо, сделаю".

После этого конструктор доделывал свой чертеж, а технолог составлял для детали технологическую карту.

Параллельность работы конструкторов и технологов А.И. Микоян ввел во все подразделения своего конструкторского бюро. Благодаря этому всего через два месяца после изготовления чертежей появился готовый к испытаниям самолет. Он стал настоящим достижением в области технологии — элементы самолета легко разбирались, снимались, практически к каждой детали обеспечивался легкий доступ. Это также было следствием совместной работы технологов и конструкторов.

Есть у Мэтчетта и принцип "исключить". При производстве стальных отливок обычно предусматриваются технологические ребра. Требуется отдельная операция по их удалению. А американцы эти ребра, как правило, не удаляют. Если ребра не мешают последующим операциям, зачем тратить на них труд?

Используется в анализе операций и принцип "модификации". Часто возможно изменить положение станка, чтобы рабочему не приходилось делать лишнее движение. На западных швейных заводах машины установлены не вертикально, а под углом к столу. В результате рабочему не требуется нагибаться и, следовательно, делать лишние движения. Кроме того, при естественном положении спины он и меньше устает, а значит, делает меньше ошибок.

В английских прачечных утюг висит на пружине. Чтобы погладить белье, требуется приложить некоторое усилие — зато, отпустив утюг, не нужно его куда-либо ставить.

Хорошим приемом является "перенос", в частности, перенос операции по времени. В стратегический бомбардировщик В-2 пилоты поднимаются по складной лестнице через отсек передней стойки шасси, и в этом отсеке они могут, не доходя до кабин, нажать кнопку запуска двигателей и включения основных бортовых систем, использующихся при взлете по тревоге.

Трудно сказать, зачем им это нужно — Югославия и не думает бомбить Вашингтон, но сам прием полезно запомнить.

Есть в анализе операций и принцип "унификации". Рабочий стоит у конвейера, выполняет свою операцию и бросает отходы в ящик. Казалось бы, что здесь можно оптимизировать? Изучим каждую операцию до деталей. Что рабочий делает, бросая отходы в ящик? Первое — поворачивается, второе — ищет глазами ящик, третье — прикидывает, как точно опустить неиспользованный материал, четвертое — опускает материал в ящик. На все это уходят драгоценные секунды, а это значит, что конвейер должен идти медленнее, то есть вынужден не додавать 5—10 процентов продукции. Лучше всем стоящим у конвейера, не глядя, бросать отходы на пол; специальный рабочий будет укладывать отходы в тележку, обходя всех стоящих за конвейером. Это — один из примеров унификации.

Приведенный контрольный перечень вопросов — не единственный в "фундаментальном методе" Мэтчетта, Мэтчетт задает также следующий вопрос:

"Какие сведения можно получить, если задать шесть основных вопросов анализа трудовых операций?

— Что нужно сделать? (потребность)

— Почему это нужно сделать? (причина)

— Когда это нужно сделать? (время)

— Где это нужно сделать? (место)

— Кем и с помощью чего это должно быть сделано? (средство)

— Как это делать? (метод)".

Анализ всех этих вопросов ОДНОВРЕМЕННО способен предотвратить серьезные ошибки. Возьмем, к примеру, фактор времени. В свое время в СССР часть урожая зерновых было потеряна из-за того, что за рубежом было закуплено большое количество зерна и подвижной состав был занят перевозкой этого зерна именно в то время, когда нужно было транспортировать новый урожай.

Другой пример. В течение многих десятков лет из Техаса на скотобойни Чикаго через всю Америку гонят скот. Это началось еще в XIX веке и продолжается по сей день. Север выиграл войну с Югом, Форд пустил свой конвейер, вспыхнула и погасла звезда Мэрилин Монро, американские астронавты высадились на Луну, в серию пошел "Пентиум-III"… а ковбои все так же ночуют под звездами, все так же жестоко шутят, кидая друг в друга скорпионов, все так же поют под банджо песню о дорогой Клементине, что осталась где-то далеко.

Казалось бы, абсурд. Зачем в конце XX века гонять скот по всей Америке? Нигде в мире ничего подобного не делают. Не следует ли американским скотоводам отказаться от устаревшей традиции?

Проанализируем этот процесс по "контрольному перечню".

1. "Потребность и причина". В чем главная задача скотоводов юга США? Обеспечить промышленные районы севера США, основные потребители мяса. Отсюда сразу легко заметить выгодность "марша по Америке" — корова идет своим ходом, нет нужды тратиться на транспортировку мяса.

2. "Время". Откармливаясь на месте, корова занимает пастбище. Когда же стада отправляются на север, на этом пастбище можно выращивать молодняк, за ним — новый молодняк; и так непрерывно. "Марш по Америке" позволяет получить солидный выигрыш во времени.

3. "Место". Пастбище для коров — весь долгий путь от Техаса до Чикаго. Оставаясь на месте, стада того же поголовья быстро бы объели все окрестности.

4. "Средство и метод". Средством, благодаря которому коровы нагуливают мясо, является трава или сено. Двигаясь по Америке, коровы едят траву — нет нужды заготовлять и хранить сено. Чтобы нарастилось мясо, то есть мускулы, коровы должны двигаться. Это — тоже аргумент в пользу "марша по Америке".

Итак, просмотрев процесс по контрольному перечню Мэтчетта, мы обнаруживаем, что гнать скот по всей Америке все-таки целесообразно.

Свои вопросы Мэтчетт взял из "анализа трудовых операций", но использует их не только для трудовых операций. В самых разных видах анализа бывает полезно изучить взятые вместе "потребность", "причину", "время", "место", "средство" и "метод".

Примером может служить анализ, проведенный англичанином Сноу, искавшим причины вспышек холеры. Сноу составил подробную таблицу распределения эпидемий по ВРЕМЕНИ и МЕСТУ — и обнаружил, что в домах, в которые воду подавала "Саутуорк энд Воксхолл компани", число заболеваний оказалось почти в девять раз выше, чем в домах, обслуживавшихся "Ламбет компани", — причем столь резкое различие возникло лишь тогда, когда после первых вспышек холеры "Ламбет компани" установила систему очистки. Не составляет труда угадать вывод Сноу: холера распространяется с водой.

Мало кто знает, но алгоритм "что-где-когда", хорошо знакомый нам по названию популярной телепередачи, использовали в качестве алгоритма аналитики советских ВМФ. Контр-адмирал Анатолий Штыров в биографической книге "Морские бывальщины" приводит следующий эпизод. В августе 1975 года стало известно, что в японском порту Йокосука адмирал Томас X. Мурер посетил американскую подводную лодку, чтобы наградить экипаж медалями. Аналитики военно-морского флота подвергли это сообщение анализу. Что могло быть причиной награждения? "Что" было вычислено именно по "когда" и "где". Награждают обычно по свежим следам. Удалось выяснить, что лодка, ведя, в общем, обычную подводную жизнь, 25 дней была потеряна из поля зрения. Теперь следовал вопрос "где"? В то время подходила к концу война во Вьетнаме, но там никаких операций американский подводный флот в тогда не проводил. Ответ нашелся в Охотском море — двумя месяцами раньше потерпел катастрофу и упал в воду советский стратегический бомбардировщик с двумя атомными бомбами. Таким образом удалось узнать о секретной американской операции.

В одном из зданий страховой компании Ллойда есть колокол. Он невелик, звон его негромок, но каждый его удар леденит душу и заставляет кого-нибудь из служащих опустить голову. Колокол звучит тогда, когда где-то в океане гибнет корабль. Помимо человеческих жертв для компании это означает потери, поскольку компания занимается страховкой судов.

Наверное, благодаря звону этого колокола именно в этой компании были выработаны требования к судам, на которых компания заключает договор о страховании. Эти требования получили название "Регистра Ллойда". Регистр быстро переняли другие страховые компании, а затем и государства. К примеру, у нас в стране существовал "Регистр Союза ССР".

Жесткий "контрольный перечень" требований позволил снизить число кораблекрушений во всем мире. Сейчас колокол звучит гораздо реже.

Когда в конце 1930-х годов число разбившихся во время испытаний советских самолетов стало угрожающим, кому-то пришло в голову обратиться к "контрольному перечню". Было разработано "Руководство для конструкторов" (сокращенно — РДК), которое унифицировало методику проектирования, постройки и испытания самолетов. Первое издание РДК вышло в начале 1941 года. Четко определенные правила позволили создавать надежную технику даже в условиях военного времени.

Военные уставы тоже являются своего рода "контрольным перечнем". Немецкие уставы с их педантичным описанием всех действий солдата любого уровня являлись подлинным своего рода шедевром военной мысли. В них не было провалов, неясностей, плохих формулировок. В середине войны руководство РККА вынуждено была изменить уставы; новый Боевой устав пехоты вобрал в себя немало из немецкого. И. Стаднюк пишет, что солдаты очень берегли "эти книжечки в скромном переплете" и читали их очень внимательно. И немудрено: это был результат по-немецки скрупулезного анализа большого опыта, а также выводы, как действовать в разных ситуациях оптимальным образом.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.