Анатолий ЧУБАЙС РОЖДЕНИЕ ХОЗЯИНА

Анатолий ЧУБАЙС

РОЖДЕНИЕ ХОЗЯИНА

ЭТАПЫ БОЛЬШОГО ПУТИ

А теперь — о самом интересном. Для чего, собственно, мы все это затевали.

Потребность в приватизации назрела потому, что прежний собственник — государство, демонстрируя свою полную несостоятельность и неэффективность в управлении имуществом, довел экономику страны до полного банкротства. Смена собственника стала необходима как спасение от общенационального краха, как прорыв к эффективным методам управления экономикой.

Так случился ли этот прорыв? Где тот эффективный собственник, ради которого затевалась российская приватизация?

Эффективный собственник — существо не мистическое и не инопланетное. Он не мог спуститься к нам на парашюте на следующий день после завершения чековой приватизации. Формирование такого собственника — вопрос времени. Это не одномоментный акт, это — процесс. И происхождение такого собственника вполне земное: он — один из нас, вчерашних советских.

Поэтому обсуждать, мне кажется, имеет смысл не статичную проблему: есть он или нет его, а ситуацию в динамике. Каким образом происходит формирование эффективного собственника? Как быстро и в каком направлении продвигается этот процесс? Каковы его перспективы?

Первую стадию становления эффективного собственника в России я бы условно назвал директорской. Директора захватывали почти все и везде. Это было абсолютно неизбежно в силу целого ряда политических причин, о которых мы много говорили во второй главе этой книги. Но это было и совершенно естественно, ведь собственность предъявляет серьезные требования к тем, кто берется ею управлять. Высокие профессиональные качества плюс личная способность проводить свою волю — таким требованиям может отвечать далеко не каждый.

А кто в советской стране обладал этими качествами сполна? Естественно, директорат. Конечно, ругать номенклатуру и номенклатурную приватизацию — занятие эффектное и беспроигрышное. Но ведь видеть нужно все цвета картины.

Да, директорат. Да, номенклатура. Но что такое была советская номенклатура? Это та часть общества, которая обладала квалификацией, контактами, информацией. Короче говоря, это были люди, пред-, расположенные и подготовленные к захвату собствен- | ности. В итоге на первом этапе, сразу после завершения чековой приватизации, собственником, как правило, становился директор.

За “директорскую” приватизацию, за “колхозную” приватизацию как нас только ни клеймили! В свое время и у Пияшевой, и у Явлинского очень красиво все это получалось: “Пятьдесят один процент у трудового коллектива!.. Колхозы по Чубайсу!.. Ничего подобного нет ни на Западе, ни на Востоке!..” Но, справедливо указывая на все изъяны этой конструкции, наши критики видели ситуацию исключительно в статике. Не понимая при этом, что в неприглядную и такую “неправильную” конструкцию “директорской” приватизации уже заложен ген будущих преобразований; что уже запущен и тикает механизм, который заставит “директорский капитализм” перерождаться изнутри и постепенно превратит его из “директорского” в абсолютно цивилизованный с искомым эффективным собственником в основании.

Смотрите, как это выглядело по жизни.

На старте чековой приватизации первый порыв бывшего советского директора был все захватить, захватить под свой контроль как можно больше собственности всеми законными и околозаконными путями. Под эту задачу создавались всевозможные дочерние и внучатые компании, которые аккумулировали средства для скупки собственности. Во многих случаях деньги стягивались на счета таких фирм и фирмочек незаконно: изымались из оборота самого приватизируемого предприятия. Дальше они вкладывались в ваучеры, и когда наступал час “X” — родимое предприятие выставлялось на чековый аукцион, — за ваучеры в массированном порядке скупался завод. В результате таких нехитрых действий директор становился реальным собственником.

Но он ли — долгожданный эффективный собственник? Он ли — стратегический инвестор? Нет, конечно. Наш директор, скупив предприятие задарма (за ваучеры, а по сути на государственные деньги), еще не готов мыслить категориями долгосрочных инвестиций. Он заранее ненавидит любого стороннего инвестора как своего первейшего врага.

Поэтому стереотип поведения директората на втором этапе приватизации: никого не подпускать, никому ничего не отдавать, командовать самому. А если попытаются враги всякие, инвесторы так называемые, проникнуть, так мы их, гадов, сейчас… Увэдэшников можно подговорить, можно просто бандитов нанять, а можно и самому шугануть всеми возможными способами. Именно так наши директора очень часто и действовали на втором этапе.

Вот, пожалуйста, типичный пример поведения советских хозяйственников на старте приватизации. Был такой очень сильный человек в минеральных удобрениях — Ольшанский. Был он заместителем министра и реально контролировал все предприятия в стране по производству минеральных удобрений. И вот где-то в году 92-м к этой отрасли стал проявлять интерес иностранный инвестор. Тогда в хозяйстве Ольшанского процесс разгосударствления еще не начинался, и первый вопрос, который интересовал западных бизнесменов, сводился, естественно, к этому: когда приватизация? Реакция Ольшанского была однозначной:

— Приватизация? Какая приватизация?! Конечно, молодые ребята, приватизаторы наши, нагородили тут. Но это они сгоряча. В нашей отрасли никакая приватизация невозможна. Во-первых, производство опасное. Во-вторых, стратегически важное для государства.

Ну, и дальше: в-третьих, в-пятых, в-десятых. И вывод:

— Нет, не будет у нас никакой приватизации.

Такой была позиция Ольшанского весной 92-го. А в 1993 году прошла полная приватизация всех предприятий по производству минеральных удобрений под жесточайшим контролем того же самого Ольшанского. При этом — ни одного серьезного акта разгосударствления без его разрешения (или без его участия?).

Что же изменилось за год? Восприятие процесса. Первоначальное: “приватизация — это отдать кому-то” сменилось на более оптимистичное: “а зачем кому-то, я ж могу и себе взять”. Это совершенно типичный пример поведения советского руководителя на старте приватизации.

Что дальше? А дальше начинают происходить интересные вещи. Очень скоро победившая постсоветская номенклатура обнаруживает: оказывается, вместе с собственностью она взвалила на себя целый ворох всевозможных обязательств. Теперь не государство, а они, новые хозяева, лично должны платить зарплату рабочим, осуществлять всевозможные текущие платежи, отвечать по долгам. И вообще — вкладывать в развитие той собственности, которую они получили. А для этого нужны ресурсы. Так перед новым собственником встает острейшая проблема: инвестиции. И вот тогда волей-неволей вчерашний замминистра или директор обращает свой взгляд на еще недавно ненавистного ему инвестора.

Постепенно директорат начинает понимать: те, кто хотят собственность отнять, — предлагают ведь еще за это так необходимые деньги. Конечно, можно наткнуться и на бандитскую группировку, которая попросту “наезжает”. Но если обратиться к реальным банкам — они ведь могут предложить реальные деньги. А если вдруг появится иностранный инвестор — можно получить и реальные иностранные инвестиции. В итоге на третьей стадии своего восприятия приватизации новый собственник приходит к пониманию простой истины: существуют цивилизованные способы, с помощью которых потенциал вчерашнего своего врага можно заставить работать в интересах своего предприятия. Допустим, продать 10 процентов собственности. Или осуществить вторичную эмиссию и выпустить ее на рынок. Так, постепенно, бывшая советская номенклатура оказывается перед необходимостью обмена части захваченной собственности на финансовые ресурсы.

Тут-то и начинается самое интересное. Выясняется: если я хочу, чтобы в меня вкладывали деньги, я должен соответствовать всем требованиям, которые обычно предъявляет инвестор в такой ситуации. А это значит, что акции моего предприятия должны лежать не у меня в сейфе (ключ от которого я по вечерам уношу домой), но числиться в реестре у независимого от меня реестродержателя. И экономика моего предприятия должна быть прозрачной, и финансовые дела в порядке.

Так постепенно новый собственник приходит к пониманию: чем более цивилизованно он ведет свои имущественные и финансовые дела, тем больше денег он сможет получить за частичку своей собственности. Тут арифметика простая: ключ от сейфа с акциями носишь в кармане — на одну сумму можешь рассчитывать. Акции в независимом реестре — имеешь право получить совершенно другие деньги. И эта экономическая реальность действует гораздо эффективнее, чем многочисленные речи Чубайса про приватизацию. Так начинает работать тот самый встроенный механизм с потайным ключиком — экономический интерес, — изначально заложенный нами в машину приватизации.

“УМРЕМ, НО НЕ СДАДИМСЯ!”

Конечно, описанная здесь схема работает в каждом случае сугубо индивидуально. Кто-то проходил первый и второй этапе (ненависть к приватизации и боязнь чужаков) очень быстро и уже в 1993 году активно работал с внешним инвестором. И соответственно, приводил в порядок дела своего предприятия. А кто-то до сих пор живет по принципу “ни пяди врагу; умрем, но не сдадимся!” В последнем случае печально то, что умирать приходится предприятию, бизнесу. Со всеми вытекающими отсюда последствиями: безработица, социальная напряженность… А вся патетика довольно часто объясняется элементарным нежеланием и (или) неумением вести открытый, прозрачный бизнес.

Типичный пример такого поведения — завод “Русский дизель” в Санкт-Петербурге. Машиностроительное предприятие. Ситуация на конец 1992 года: есть тяжелое наследие — оборонка. Но доля ее некатастрофична — процентов 10–15. Зато директор — категорический противник приватизации: “Наше, родное, не отдадим врагам!” Завод остается в государственной собственности.

Год от года положение ухудшается. В какой-то момент сердобольное государство бросает “Русскому дизелю” спасательный круг: завод получает госкредит в 30 миллионов долларов. На эти деньги закупается дорогущее оборудование, которое успешно ржавеет в ящиках под снегом. Закономерный итог подобной производственной политики: отдача от вложений — нулевая, задолженность предприятия увеличивается, зарплату не платят вообще. К началу 1997 года “Русский дизель” становится постоянно действующей точкой напряжения в городе. Все это происходит под аккомпанемент выступлений директора: “Долой реформы и реформаторов! Восстановить плановую экономику! Восстановить государственную собственность!” Короче говоря, снимал я этого директора через ВЧК уже осенью 1997 года. Правда, когда мы его совсем к стенке прижали, он подал заявление по собственному желанию. И потом с проклятиями в адрес приватизации отправился в ряды КПРФ, а позже — ЛДПР. Но предприятие-то было уже угроблено. Чтобы вытащить завод из ямы, в которую его загнал стойкий борец с частной собственностью, потребуется года три напряженной работы: банкротство, продажа с молотка, полная реструктуризация. Аналогичный пример, только еще более масштабный, еще более колоритный, — “Ростсельмаш”, Песков. Кто такой Песков, нужно спрашивать у директоров Ростовской области. Да что там Ростовская область. Для всего Кавказа, для всего южного региона Песков был авторитет непререкаемый, авторитет абсолютно уникальный. Одно слово: Папа. “Песков сказал” — это был самый веский аргумент.

Еще бы! “Ростсельмаш” — гигантское предприятие; 110 тысяч работающих. С семьями — все 300. Но дело даже не в масштабе предприятия. Сама фигура очень колоритная, очень сильная: Герой соцтруда, он был вхож во все высокие московские кабинеты. С ним считались. К нему прислушивались. И вот такого человека мы заполучили своим стойким оппонентом.

Проблемы начались сразу: приватизироваться надо — Песков не хочет приватизироваться. Разгосударствление “Ростсельмаша” пробивали с трудом, с боями. Однако дальше всякие реформы на заводе застопорились. И так и сяк уговариваем Пескова: давай хоть какой-то бизнес-план, давай вторичную эмиссию, давай иностранного инвестора, давай избавляться от ненужной соцсферы, менять профиль продукции. Ну хоть что-то давай делать! Он — ничего, никаких шевелений. Ноль полный, абсолютный ноль! И только одна песня: “Село погибает, селу нужно помочь, государство должно выделить деньги на комбайны!”

Пытаемся объяснять: “Это невозможно. Сегодня — дай денег сделать комбайны. Завтра — дай денег продать комбайны. Потом — дай денег на эксплуатацию комбайнов. Следом — покрыть убытки. Так жить нельзя”. Никакой реакции. Полное непонимание.

Приезжал я туда. Тяжелейшее впечатление осталось. Мы им: “Это — тупик. Рано или поздно придется делать то, что мы говорим. Но только затраты будут уже несоизмеримы.” Они — свое: “Дай денег”!

И выбивал-таки Песков! Ого-го сколько выбивал из государства! За 1992–1995 годы он получил дотаций чуть ли ни столько же, сколько все остальные предприятия страны вместе взятые. Но деньги, как известно, имеют обыкновение кончаться. К тому же в 95-м всем уже стало понятно, что на “Ростсельмаше” — тупик полный, требуется хирургическое вмешательство.

Тогда я говорю ему: “Банкротить будем. Уходи”. И он, здоровый мужик, все повидавший в своей жизни, залил мне весь стол слезами — не в фигуральном, а в буквальном смысле: “Ради Бога, до пенсии осталось полгода… Дети, жена, внуки… Это позор на всю жизнь. Я не переживу…”

Страшно тяжелый был разговор. В общем, дали мы ему доработать до пенсии. В конце 1996 года Песков ушел и поставил вместо себя нового директора — человека с такими же взглядами, но гораздо более слабого. Продержался тот менее года, потом и его пришлось менять. И вот только сейчас, может быть, что-то там начинает налаживаться.

Но семь лет потеряно полностью. Производство упало раз в десять. Чем они там численность поддерживают, я вообще не понимаю. Задержка по зарплате — многомесячная и постоянная. Бюджетных денег закачано немерено, а ведь с долгами когда-то придется расплачиваться. Вылезать из всего из этого как?

Конечно, чем раньше удавалось вмешиваться в подобного рода ситуации, чем быстрее получалось отстранять от управления активных противников приватизации, тем меньший урон наносился производству, тем быстрее шло выздоровление.

Хорошо помню схватку с бывшим директором Воронежского машиностроительного завода товарищем Костиным. Костин — яркая личность. Выступать он умел зажигательно: “Долой реформы и реформаторов! Виновных в геноциде русского народа — под суд! Хотим остаться в госсобственности! Дайте денег!” И предприятие он разваливал не менее успешно. Правда, в воронежскую ситуацию нам удалось вмешаться гораздо раньше, чем в ситуацию с “Ростсельмашем” или с “Русским дизелем”. Уже к концу 1993 года Костина сняли с работы. Новым директором стал бывший главный инженер, человек с совершенно другим менталитетом.

И вот попал я на Воронежский машиностроительный четыре года спустя. На предприятии — полный порядок. Проведена реструктуризация производства. Притянуты крупномасштабные финансовые ресурсы, налажены контакты с иностранными инвесторами из пяти различных государств. Доля госзаказа сокращена с 60 до 10 процентов. На хорошем уровне поддерживается средняя зарплата. Бухучет — по мировым стандартам. Вот что значит: одного борца за госсобственность вовремя удалось выкинуть. Правда, товарищ Костин теперь руководит в другом месте. Он — председатель комитета по конверсии, депутат Госдумы от КПРФ, яростный противник приватизации, естественно.

Может быть, именно потому, что люди типа Костина занимают ответственные государственные посты и получают доступ к принятию решений в сфере экономики, государству чрезвычайно тяжело и крайне редко удается снимать несостоятельных директоров на тех предприятиях, где у него остается контроль. Удачный пример со своевременным отстранением директора Воронежского машиностроительного завода на самом деле — большая редкость. Вообще таких примеров можно насчитать единицы. Ну, Костин, ну, Филатов с “Норильского никеля”.

Нас можно упрекать: мол, мы сами изначально выстраивали такую конструкцию приватизации, при которой запрет на снятие директора в течение года или двух был базовым условием. А что было делать? Без таких оговорок приватизации не получилось бы вообще. С другой стороны, нам было ясно, что в дальнейшем естественный процесс обновления пойдет сам собой: его будут инициировать акционеры, собственники.

Конечно, мы понимали, что этот самый естественный процесс заработает не раньше, чем лет через пять-шесть, к тому моменту, когда в стране сформируется сильный собственник, способный менять директоров. Поэтому в смутный период межвременья, когда уже не работали старые механизмы управления экономикой, а новые еще не сформировались, государство должно было влезать в конфликты и даже в какой-то степени создавать их, дабы как можно быстрее избавлять экономику от несостоятельных управленцев.

Однако этого не происходило. Ослабленный годами предшествующих пертурбаций и бесконечными политическими баталиями, государственный аппарат оказался не готов (ни организационно, ни интеллектуально, ни психологически) к проведению рыночных реформ железной рукой. Любая попытка правительственной команды рыночников сменить несостоятельных управленцев очень быстро превращалась в очередной раунд политической борьбы и, как правило, успешно гасилась усилиями заинтересованных лоббистов и скоренько примкнувших к ним политических оппонентов.

“Нижневартовскнефтегаз”. В этой, как и во всех остальных нефтяных компаниях, у государства оставался контрольный пакет. Когда в 1995 году мы впервые взялись за хозяйство товарища Палия в связи с неуплатой налогов (компания была крупнейшим неплательщиком и задолжала госбюджету полтора триллиона рублей), на нас накинулись все. Мы только потребовали заплатить долги бюджету, тут же городской совет Нижневартовска, областной совет Тюменской области, депутаты Государственной Думы, прокуратура, ФСБ, силовики, отраслевые министерства, средства массовой информации подняли тако-ой шум! “Чубайс разрушает нефтяную отрасль России!”, “Чубайс покушается на наши достижения!”, “Мы с первого колышка строили Самотлор, теперь и нас хотят задушить!” Кампания травли была развязана беспрецедентная.

Стал настаивать сильнее — усилилось сопротивление, поговорил с Черномырдиным — позиция, как всегда, нейтральная: “Разбирайся, а там посмотрим”. Думаю, этот конфликт стал тогда одной из гирек на чаше весов при принятии решения о моем первом увольнении из правительства в январе 1996 года.

Ситуация с “Нижневартовскнефтегазом” показала, что при таком состоянии государственного аппарата и раскладе политических сил, какие существовали все годы реформ, государство совершенно беспомощно перед руководителями крупных компаний. Правоохранительные органы? В Нижневартовске, например, начальник местного ФСБ куплен, причем местную Думу он сам избирал и сам проплачивал. А губернатор, товарищ Рокетский, человек очень гибкий, он в критический момент непременно исчезает в неизвестном направлении.

Вокруг “Нижневартовскнефтегаза” происходили леденящие душу события. Мы с Борей Немцовым, объединившись, посылаем на собрание акционеров госпредставителя с инструкцией голосовать против руководителя компании Палия. Госпредставитель садится в самолет, прилетает, идет на собрание… Голосует за Палия! Немцов — в ярости:

— Ты что же, гад, делаешь?!

— Борис Ефимович, извините, я жить хочу. У меня жена, дочка, девочка. На кой черт мне все это нужно?!

— Так я тебя выгоню.

— Я знаю. Зато в живых останусь.

Выгнали. Но дальше-то надо что-то делать. Результаты того собрания отменили, новое организуем. Вылетает Шафранник.

Собрание должно было утром состояться. Ночью Шафранник подлетает к Сургуту, вдруг объявляют: “Сургут рейс не принимает”. Что такое?! Погода отличная, все остальные борты садятся, а этот не принимают. В итоге самолет сажают в Тюмени, в трехстах километрах от Сургута. А на дворе уже три часа утра. Короче, Шафранник подключил местное ФСБ, они гнали то ли вертолет специальный, то ли машину, доставляли на собрание пакет. И Шафранника подхватили. Подобных “чудес” было немало. Государство так и не могло добиться снятия Палия, до тех пор пока не появился кровно заинтересованный в этом стратегический инвестор.

В 1998 году “Нижневартовскнефтегаз” выставили на конкурс. Компанией основательно заинтересовались, и как только Миша Фридман взялся за дело, тут уже все началось всерьез. Выяснилась масса интересных вещей. Я нашел данные о личных счетах Палия за рубежом. На них — миллиарды. Выяснилось, что Палий вовсе не главное действующее лицо, что за ним стоит “Трансуорлд” с братьями Черными. Миша потом рассказывал мне, что ездил к Черным, причем один. Сказал: “Ребята, давайте миром разойдемся. Не хотите, мы все равно не отступим”. Они говорят: “Не хотим”. Короче, там все было достаточно серьезно. Правда, обошлось без крови. В конце концов на Палия завели уголовное дело и отстранили-таки.

А если бы мы с Борей и дальше на пару пытались отстаивать интересы государства, то не было бы ни какого уголовного дела, не было бы никакого снятия, а был бы мужественный борец с “так называемыми реформаторами” товарищ Палий, поддерживаемый всеми — от коммунистов до независимой демократической прессы. И были бы враги нефтяной отрасли и всей отечественной промышленности, коварные Немцов с Чубайсом.

А ЕСЛИ ПОПЫТАТЬСЯ НЕ УМИРАТЬ?

Конечно, далеко не везде становление эффективного собственника проходит столь драматично. Там, где директора изначально пытаются адаптироваться к новым условиям, а не занимаются откровенным разворовыванием предприятия и политической демагогией, картина совершенно другая.

Ленинградский оптико-механический завод (ЛОМО). Директор — Илья Клебанов. Ситуация на заводе к началу приватизации — туши свет! Оборонный заказ (80 процентов!) рушится в одночасье. Кажется, хуже некуда.

Что делает в этой ситуации Клебанов? Поносит реформы и приватизацию? Требует возврата в госсобственность и госдотаций? Да ничего подобного! Он проводит глубинную реструктуризацию своего производства. Изучает каналы сбыта по каждому отдельному виду продукции (а продукции у него много самой разной — от телескопов до медицинских приборов). С этими медицинскими приборами его торговые агенты проходят все поликлиники Петербурга и выясняют, что только у себя в городе сбыт можно увеличить раз в десять. Продукцию же, которая не пользуется спросом, прекращают выпускать вовсе.

Кроме того, проводится полная инвентаризация имущества. Илья рассказывал мне потом:

— Столько добра обнаружил у себя, о котором даже понятия не имел, хотя работал на заводе двадцать лет! Какое-то заброшенное сооружение типа сарая числится в списках. Стал разбираться, а этот сарай — на Васильевском острове, рядом с госдачами! Землю одну можно продавать чуть ли не за полмиллиона! А никто даже представления не имел о том, что у нас эта земля есть. Хотя все эти годы при ней сторож состоял и деньги тратились на сохранение хлама.

Короче, провел Клебанов полную очистку, глубинную. И вот был я у него в 1997 году вместе с президентом. Средняя зарплата — за миллион старыми. Задержек с получкой нет вообще. С делами на производстве — полный порядок.

Или, пожалуйста, еще пример. Тот же Питер. Пивзавод “Балтика”, реальный лидер в бизнесе во всем городе. И это, между прочим, в городе, где есть такие гиганты, как Ижорский завод, Невский завод имени Ленина, “Электросила”. А у пивзавода “Балтика” — самая большая капитализация (совокупная стоимость акций, то есть стоимость бизнеса) — 800 миллионов долларов. Самое успешное предприятие года. Рост реализации, рост доходов. Средняя зарплата — где-то за два миллиона старыми. Конкурс желающих устроиться на завод — 50 человек на место. Между прочим, на пивном “заводике” работает уже 1500 человек. При всем при том госинвестиции — нулевые.

Захотел я разобраться, как это у них все так ловко получается. Выяснил, что там замдиректора по финансам — мой бывший студент Илья Вайсман. Позвал его: давай рассказывай, как живете. Живут все по той же схеме: строгий бюджет, внешний аудит, финансовая прозрачность.

— Вы, — говорю, — при своей капитализации можете еще миллиарда полтора привлеченных средств на рынке поднять и ту же “Электросилу” скупить заодно с Ижорским заводом.

— А зачем нам это надо? Мы разработали стратегию: анализируем дела всех пивных предприятий в стране. Отбираем те, которые считаем выгодным купить. Реструктуризируем их. Смотрим на команду управленческую: где-то меняем, где-то оставляем прежней.

То есть ведут взвешенную, неторопливую политику. Не хватают все подряд, а работают очень целенаправленно и только в своей отрасли. И видно, что они далеко пойдут. Конечно, это пример исключительный для всего Питера. Раньше, я думаю, директор “Электросилы” Фомин Борис Иванович с руководителем какого-то там пивного заводика за один стол не сел бы. А сейчас для Фомина 100 миллионов долларов инвестиций — предел мечтаний, а “пивзаводик” скоро станет миллиардами ворочать.

И все-таки случай с “Балтикой” директорам нашим более-менее понятен: Клебанов ведь не варяг со стороны. Он из своих, из директоров. А если искомый нами эффективный собственник оказывается не из директората, а человеком со стороны?

СПЕКУЛЯНТ ИЛИ ИНВЕСТОР?

Нередко приходится слышать: вот, мол, нет еще настоящего стратегического инвестора, а все наши доморощенные банкиры и финансисты, работающие на рынке недвижимости, просто спекулянты. Покупают подешевле, продают подороже.

Но давайте зададимся нехитрым вопросом: почему у них покупают подороже? А потому, что за время между покупкой и продажей они что-то проделывают на этом самом предприятии, что-то улучшают. Они наводят порядок, формируют сильную команду, оздоравливают это предприятие.

Да, может быть, они не являются настоящими стратегическими инвесторами в полном смысле этого слова. Вот Потанин купил “Связьинвест”. Но я не уверен, что он и его команда хотели бы на десятилетия стать собственниками телекоммуникаций в России. Говорят, он собирается через год продать “Связьинвест”. Очень может быть. Аналогичный пример из мировой практики — тот же Сорос. Все эти люди работают по одному принципу: покупают, и перепродают.

Но перепродают тогда, когда могут получить за продаваемый объект больше, чем они в него вложили.

А это возможно только в том случае, если за время владения бизнесом они проведут элементарную финансовую ревизию, обеспечат хороший аудит, отладят финансовые потоки. Короче — тысячу первоначальных операций, которые делают из компании компанию. Разве это плохо?

Все разговоры типа: “Нет, подайте нам настоящего стратегического инвестора: если он купил, пусть он сам…” — все это несерьезно. Точнее, это очень серьезные разговоры с дальним прицелом. Обычно подобного рода музыка является увертюрой к излюбленной арии противников приватизации: настоящим инвестором, долгосрочным и эффективным, может быть только государство. В переводе на общедоступный язык это означает: “Долой приватизацию! Даешь государственное финансирование!”

На самом деле все вопли про недостойного спекулятивного инвестора очень часто преследуют одну простую цель: не отчитываться перед Фридманом и Потаниным об эффективности каждого потраченного рубля, а бесконтрольно и по собственному усмотрению тратить огромные государственные деньги.

На мой взгляд, Россия стоит сегодня вовсе не перед выбором между настоящим стратегическим инвестором, пришедшим на века, и спекулятивным инвестором, но перед дилеммой: или так называемый спекулятивный инвестор, который предшествует инвестору стратегическому, или абсолютно неэффективное, бездарное государственное финансирование. Опыт подобного финансирования хорошо известен: деньги тратятся либо на те проекты, на которые завязаны родственники директора, либо на проекты, по которым есть “откат” к пробившему их руководителю.

Может быть, наиболее оригинальный способ инвестирования за счет государства придумали наши естественные монополии — РАО “ЕЭС”, “Газпром”, МПС. Инвестиции, осуществляемые этими компаниями, — гигантские. Тот же “Газпром” вы найдете на всех рынках — от страхового и брокерского до рынка недвижимости. Газовая компания вкладывает в строительство гостиниц и приобретение земли, в создание собственных колхозов, газет, пароходов. Объемы вложений естественных монополистов в несколько раз превышают объемы государственных инвестиций через федеральный бюджет. Причем совершенно твердо могу сказать, что триллионы рублей расходуются абсолютно бессмысленно. Эти вложения не нужны никому, включая саму компанию. Они не дают никакого экономического эффекта. Разве что заинтересованным оказывается двоюродный дядя инвестирующего руководителя.

Но ведь источник всех этих инвестиций — тарифы. Цены за газ, перевозки, электроэнергию. В итоге получается, что многочисленные двоюродные дяди откачивают деньги на финансирование своих нужд через систему естественных монополий из наших с вами карманов, из общего государственного кармана — бюджета.

Может быть, это несколько оригинальный по схеме, но очень типичный по сути своей пример бестолкового, бесконтрольного государственного инвестирования. И именно эту систему пытаются навязать нам яростные борцы со спекулятивным инвестором. Конечно, еще не все двоюродные дяди пристроены, еще не все соки высосаны из государственной казны. Вот и исходят желчью: Потанин перепродал “Бритиш Петролеум” пакет СИДАНКО в пять раз дороже! А я бы не ругал такого спекулятивного инвестора, а хвалил: если пакет компании стал стоить в пять раз дороже, значит, дела компании пошли в пять раз лучше. Молодец Потанин, поднял СИДАНКО! А “Бритиш Петролеум”, между прочим, — это уже полнокровный стратегический инвестор, не придерешься.

Возвращаясь к началу нашего разговора об этапах становления эффективного собственника (или стратегического инвестора, для меня это одно и то же), я бы еще раз хотел подчеркнуть главное. Из несправедливой “директорской” приватизации, из хаоса “колхозов по Чубайсу” эффективный собственник рано или поздно все равно начнет появляться. И он уже появляется. Верный показатель: акции первых — российских компаний начинают котироваться на мировом фондовом рынке. Совокупная стоимость акций (капитализация) нашего первопроходца — телефонной компании “Билайн” — составила на нью-йоркской фондовой бирже гигантскую сумму: миллиард долларов.

Конечно, на мировой фондовый рынок выходят пока единицы, зато в массовом порядке наблюдается такой интересный процесс, как рост рынка рейтинговых агентств. О чем это свидетельствует? Очень просто: жизнь заставляет людей отказываться от двойной-тройной бухгалтерии, от “черного нала” и прочих гнусностей эпохи первых лет приватизации. Предприятия хотят иметь прозрачные финансы и чистый баланс. И это вовсе не оттого, что правительство заставляет, а оттого, что каждый думает: “Завтра на Запад за консолидированным кредитом идти, дела надо в порядок приводить”.

Или вот еще. Приходят ко мне старинные неплательщики бюджета:

— У нас долги. Вот, заплатить хотим.

— Вы не приболели, часом? — говорю.

— Да нет. Кредит брать хотим.

А вот пример ситуации нетипичной, когда необходимость бороться за мировые финансовые ресурсы заставляет добиваться стабильности не только в собственном бизнесе, но и в стране в целом. Во время весеннего правительственного кризиса, когда шло утверждение нового премьер-министра в Государственной Думе, встречаю Гусинского.

— Что же ты, — говорю, — делаешь! Завалили-таки Кириенко во втором чтении совместными усилиями! (Как СМИ Гусинского раскачивали тогда правительство, рассказывать не надо. Это можно было каждый день по НТВ наблюдать.)

— Да, — говорит, — надо было показать, что не один Чубайс тут всем заправляет, а мы тоже чего-то стоим.

— Ладно, показали. Но в третьем-то чтении?

— Что же я сумасшедший? — возбуждается собеседник. — У меня через два месяца акции должны проходить котировку на нью-йоркской фондовой бирже. Для меня это вопрос жизни и смерти, дело серьёзное, а тут вы со своим Кириенко. Ясно, что проголосуют “за”.

Все эти истории очень разные, но мораль — одна: если бизнес проявляет стремление к стабильности, ясности и прозрачности, значит, у этого бизнеса уже появился собственник, заинтересованный в крупномасштабных инвестициях, в работе на перспективу. Так происходит формирование эффективного собственника. И происходит оно благодаря тому, что в систему приватизации изначально был вмонтирован очень важный механизм: право на перепродажу акций.

А то, что 51 процент трудовым коллективам слишком много было, ерунда все это. Все равно через три, пять, шесть лет ситуация изменится. Все равно этот 51 процент будет раскупаться, переформировываться, перекраиваться, пока не окажется в руках реального собственника. Сейчас процесс даже можно не подгонять. Все равно “Балтика” будет развиваться. Все равно “Электросила” потянется вслед за “Балтикой” и подобными ей по тому же пути: независимый аудит, независимый депозитарий и т. д. и т. п.

Единственное, чего не хватает пока этому процессу, — притока финансовых ресурсов. Чтобы таких “Балтик” было тысячи и чтобы вставали они на ноги как можно быстрее, России нужно миллиардов 300 долларов свободных финансовых ресурсов. К сожалению, внутри страны сейчас этих денег нет. Но они есть в мире. Тем не менее в Россию вкладываются крохи. Объем иностранных инвестиций — 3–4 миллиарда в год, а должно быть 80—100 миллиардов.

К осени 1997 года, к октябрю, ситуация почти сдвинулась с мертвой точки и в России стали складываться предпосылки для выгодного вложения иностранных инвестиций. Процентные ставки снизились до 22–23 процентов, замедлилась инфляция. В какой-то момент мы дошли до ситуации, когда вложения в короткие эффективные производственные проекты оказались более выгодны, чем в финансовые спекулятивные инструменты: валюту и государственные ценные бумаги. Десятки банков и промышленных предприятий пошли на европейский рынок за крупнейшими финансовыми кредитами и получили их… И тут “азиатский кризис”.

Он, конечно, нам все остановил. Будущее как бы показалось немножко и спряталось тут же. Причем спряталось так, что многих очень сильно тряхануло. На грани банкротства оказался целый ряд банков и финансовых структур. И все-таки… Все-таки уже понятно, что дорожка к заветной двери — вот она, есть. И дверь эта открыта. И куда идти — известно. Значит, надо идти.

БЕЗЗАЩИТНЫЙ АКЦИОНЕР — ЕЩЕ НЕ СОБСТВЕННИК

Очень важный момент, на котором хочу остановиться особо, — защита собственника. Не будет у нас никакого эффективного хозяина до тех пор, пока самый мелкий акционер не прочувствует, что права на собственность священны и неприкосновенны.

Действительно, какой интерес инвестировать в развитие собственности, если ты не уверен в том, что ее, эту собственность, у тебя не отнимут завтра-послезавтра, а самого не вычеркнут из состава акционеров или не подстроят другую какую хитрую подлянку, перед которой ты окажешься беззащитен. Или же попросту не устроят тебе экспроприацию в лучших российских традициях?

Защита акционера — проблема сложнейшая, потому что, с одной стороны, это проблема законодательства, а с другой — проблема культуры, проблема того, что в головах у людей. У нас ведь как нередко воспитывают с самых пеленок? Взял чужое — “малыш пошутил”. Стянул, что плохо лежит — “хозяйственный юноша”. Грани между преступлением и нормальным поведением весьма размыты и очень условны. Это прослеживается даже в лексиконе. Попробуйте перевести на английский: “взял, что плохо лежит”. Точный смысл этих слов придется растолковывать долго. Подобного рода фразеологические обороты в английской культуре просто немыслимы.

И вот что с этим делать? Я не знаю. Это — не вопросы экономической политики, это — сфера культуры. Пока умение взять, что плохо лежит, будет считаться своеобразной разновидностью гражданской доблести, всевозможные попытки ловкого “ненасильственного отъема” чужих акций не будут восприниматься широким общественным мнением как преступление, достойное осуждения. Возможно, потребуется не одно десятилетие, чтобы изменить базовые представления в головах у людей.

Не менее сложная задача — создание нормативной, юридической базы для защиты прав собственности. Но тут-то мы хорошо представляем, куда следует двигаться, и за минувшие шесть лет путь в этом направлении пройден гигантский.

Главное достижение, я полагаю, — создание и укрепление института арбитражного суда. За эти годы его роль значительно выросла. Подписывая всевозможные сложные документы по поводу собственности, я сам себя не раз ловил на мысли: “Слава Богу, что есть еще кто-то, за кем будет окончательное решение…” Если я буду не прав, суд возьмет мои бумаги, скажет: “Неправильно. Отменить”. Значит, так тому и быть. А если уж арбитраж сочтет мои действия правильными, значит, все, до свидания, отцепитесь от меня все.

Сколько нас “долбали” за залоговые аукционы! Действительно, непростая, противоречивая вещь. Но почему они устояли? А потому, что решение практически каждого аукциона прошло всю цепочку арбитража — от районного до высшего, и ни одно из них не было признано незаконным.

Но не только арбитраж укрепился за эти годы. Было разработано сложнейшее законодательство, включающее тома и тома документов по регулированию рынка, ценных бумаг. Были созданы такие важнейшие институты фондового рынка, как независимые депозитарии и реестродержатели, — очень важный шаг, ведь информация о собственности и есть сама собственность. Одним словом, с точки зрения создания нормативно-правовой базы для защиты частной собственности было сделано много.

Об эффективности этих мер можно судить даже по тому, как менялся характер нарушений прав акционеров в течение всех этих лет. Какими были типичные нарушения в первые годы? Акционеров попросту вычеркивали из реестров. Классический пример, потрясший всю мировую общественность, — Красноярский алюминиевый: директор выбросил из реестра крупнейшего акционера.

На самом деле в 1993–1994 годах подобных случаев было множество: директора продолжали вести себя как абсолютные хозяева предприятий, запросто выбрасывая из реестра неугодных акционеров, а правовых защитных механизмов выработано еще не было. И оставался наш акционер один на один с произволом. Сначала он жаловался в местный комитет имущества, потом главе администрации, потом министру, потом в правительство и в конце концов доходил до составления слезных воззваний: “Обращаюсь ко всем людям доброй воли! Прошу вернуть мне мои пять процентов акций кроватной фабрики, беззаконно у меня изъятых”. Но все плачи про беззаконие оставались пустым звуком до тех пор, пока не была наконец выстроена нормативная база по регулированию рынка ценных бумаг.

Сегодня подобные нарушения уже немыслимы. Сегодня типовая ситуация покушения на права акционеров — размывание уставного капитала. Держатель контрольного пакета осуществляет дополнительную эмиссию акций, и ваши весомые 5 процентов превращаются в абсолютно бесправные 0,5. Вот типичный пример. Потанин в “Сиданко” попробовал увеличить уставный капитал, ущемив права малых акционеров. А за малыми акционерами, оказалось, стояла крупная западная фирма. И она постаралась, чтобы эта история стала широко известной на Западе. В итоге имидж Потанина в глазах зарубежного инвестора был сильно подпорчен.

Мы с Димой Васильевым тогда основательно повздорили с Потаниным. Дима ко мне пришел со всей этой историей: надо реагировать. И я ему сказал: аннулируй эмиссию. Это была очень жесткая мера — ликвидировать дополнительную эмиссию, но Потанин понял, что перегнул палку: “Да нет, ребята, я погорячился. Давайте найдем нейтральное решение”. “Пожалуйста, найдем, уже нашли — эмиссия-то ликвидирована”. Ситуация, конечно, неприятная. Потанин тогда специально ездил на Запад к этим акционерам, объяснялся.

Короче говоря, комбинация была очень сложная, но и по таким комбинациям государство уже начинает подыскивать адекватные меры для реагирования. И тут большое значение имеет высокая квалификация Димы Васильева. Он безжалостно отметает любые попытки покушений на права акционеров.

Конечно, конфликт “директор — собственник” (другими словами, “менеджер — акционер”) всегда подспудно будет существовать. Как любит говаривать один мой знакомый, директор крупного банка, акционеры у нас жадные и глупые. “Почему жадные?” — “Потому что хотят дивиденды получить”. — “Почему глупые?” — “Потому что думают, что я им их заплачу”. Ничего не поделаешь, такой вот естественный порыв души. И не надо тешить себя иллюзиями на тот счет, что где-то в мире эта проблема решена идеально и окончательно.

В Америке года три назад произошел настоящий бунт акционеров, которые потребовали, чтобы в исходные нормативные документы было заложено перераспределение полномочий между исполнительной властью акционерных обществ и акционерами в пользу последних. Но при наличии полноценной законодательной базы всегда найдутся цивилизованные способы разрешения подобных конфликтов. Способы, принципиально отличающиеся от тактики бандитских “наездов” по праву сильного.

Подводя итоги всего вышеизложенного в этой главе, вывожу теорему: при наличии грамотного государственного регулирования рынка ценных бумаг (а таковое, на мой взгляд, в России активно выстраивается) более глубокое вовлечение в рыночные отношения создает на предприятиях типовую ситуацию, при которой нормальному директору, понимающему свои блага и реально пекущемуся об эффективности своего бизнеса, выгоднее не покушаться на права акционеров, чем покушаться на них.

Доказательство простое: любому директору нужны деньги, нужны инвестиции, нужны кредиты. А как только до этого доходит, требования всюду одни: кредитная история, прозрачность финансовых потоков, бухучет и, конечно же, правовая защищенность инвестора, акционера. Иными словами, в той среде, которая создана на сегодня нашими усилиями, расти и развиваться будут те, кто, с одной стороны, реально пекутся об эффективности своего бизнеса, а с другой — защищают интересы других акционеров, собственников. Если же ты все-таки что-то очень удачно украл сегодня, завтра перед тобой встанет стена. Ты потеряешь репутацию. Ты пойдешь за деньгами, а про тебя будут говорить:

— Да на кой черт с ним связываться?! Он не уважает своих акционеров.

Вот это — фундаментальнейшая вещь, заложенная нами в основание приватизации. Так работает тот скрытый моторчик, который будет раскручивать и раскручивать живой, здоровый, эффективный бизнес.