ПРОДУКЦИЯ МОЗГОВЫХ ЦЕНТРОВ: ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ (R&D), ДОКТРИНЫ

ПРОДУКЦИЯ МОЗГОВЫХ ЦЕНТРОВ: ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ (R&D), ДОКТРИНЫ

Теперь зададимся вопросом: для чего, собственно, создавались мозговые центры? Или, говоря языком кибернетиков: что у них было «на выходе»?

Прежде чем начать говорить о методах, которые использовала внешнеполитическая часть госаппарата США по отношению к СССР во второй половине 1980-х гг., нужно обратить внимание на то, что сами русские подходы в области мышления и образования существенно отличаются от американских. Русско-германская школа, как в прошлом, так и в настоящем, стремится к раскрытию факта, выявлению его причинно-следственных связей, его позитива и негатива, структурности. Это относится ко всей гуманитарной сфере образования. В Англии и Америке сам стиль мышления иной. Они сильнее в анализе, особенно многостороннем. Они сильнее в синтезе. Причем если в России мышление построено в рамках всей системы, то в США будут рассматриваться более детально отдельные явления, случай и т. п., но на таком уровне, когда что-либо добавить будет трудно — скорее это будет уже повтор. Поэтому когда в советской прессе писалось, например, что и взрослые, и школьники не знали о Второй мировой войне наипростейших вещей (когда? где? кто против кого? и т. д.), то это неудивительно: они знают другое — не владея фактурой, они могли продемонстрировать при раскладе событий совершенно парадоксальный вывод. И тогда пришлось бы удивляться тем, кто знал только факты: под таким углом хорошо знакомое явление рассматривать не приходилось.

ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ (RESEARCHANDDEVELOPMENT)

Теперь перейдем к теме. RAND Corporation в основном пользовалась понятием «исследования и разработки» (Research and Development — в дальнейшем сокращенно: R&D), поэтому мы не будем изобретать свое, а шаг за шагом последуем за «рэндовцами».

В общем понимании R&D — это совокупность методов по получению, перепроверке, обработке, изменению состояния, доведению до готовности к потреблению информационного продукта. R&D различается по тем средствам, с которыми исследователь собирается работать и чаще всего носит методологический, общенаучный характер. R&D — это прежде всего работа по сбору информации. В дальнейшем — это перепроверка полученных сведений, как правило, сверка с уже имеющейся информацией (методически-обобщенного характера или же экспериментально-исследовательским путем). Затем создаются модели целенаправленных систем, и их удачное построение свидетельствует о безошибочности прежних подходов.

Следующий этап — это анализ полученной информации. Созданное делится на законченное число составляющих, заполняются ячейки с неполной информацией. Этот момент широко известен как анализ. Затем через полученные ранее результаты осуществляется сбор и окончательное слияние полученной информационной системы, изучение внешней среды. (Таким образом производится синтез.) В том случае, если все предыдущие операции были выполнены верно, появляется возможность сделать прогноз на перспективное будущее. Для этого вся лишняя информация отбрасывается. Остается лишь та, которая удовлетворяет трем требованиям: «ограниченность — точность — локальность».

Из всего полученного и переработанного массива информации выбирается, как правило, востребованная. Именно она, соответствующим образом обработанная, т. е. разбитая на рубрики, с учетом психологии человеческого восприятия, соответственно подтвержденная, оформленная стилистически с наглядным материалом, предлагается для потребления следующему пользователю. Причем делается это достаточно оперативно — когда последний в этом нуждается. Такова обобщенная картина. Но у каждой R&D имеются свои отклонения от этой картины.

R&D — это прежде всего работа мозга человека, отсюда, даже при самых лучших результатах, она будет связана с известным ограничением возможностей, с которыми борются, как правило, двумя способами: первый — применяя компьютерную технику, второй — путем коллективного творчества. Таким образом облегчается работа, обеспечивается достаточное качество, расширяются возможности одного индивидуума, совершается переход на уровень следующего звена (самого подготовленного) в работе с информацией. В работе временного творческого коллектива, специально созданного для написания документа и т. п., могут быть использованы нижеследующие методы.

СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ (SYSTEMANALYSIS)

Возможно употребление выражения близкого к синониму: «системный подход» — System Approach. Прежде чем дать какие-то определения, считаю нужным провести небольшое сопоставление советского системного подхода и американского System Analysis. В СССР тоже были неплохие системные познания, но наши школы разительно отличались. Советский системный подход, если судить по открытым материалам, весьма мало занимался проблемами именно военного системного анализа, не открывал те возможности, что имеет эта наука для противодействия двух и более систем. Советская школа больше всего внимания уделяла вопросам устройства системы, ее целостности, управления, принятия решений, в том числе и в условиях неопределенности с применением математического аппарата, теории развития системы, информатики, прогнозирования, вопросам сложности систем, их функционирования и самоорганизации, энтропии и упорядоченности, моделирования, искусственному интеллекту и т. п. При этом ссылались и клялись в верности историческому материализму. В СССР абсолютное большинство трудов начиналось с простых объяснений: есть некая система, что это такое, ее окружает внешняя среда, что это такое, а теперь… И дальше шло объяснение какого-то частного вопроса. (Я, естественно, значительно упрощаю картину). Советские ученые были заняты искусством решения своих проблем (но никак не создания проблем другому.) Из всей известной советской литературы по системам лишь немногие избрали своей темой показать возможности прикладной диалектики [4.151—4.156]. Я сужу, повторяю, по открытым источникам. Нисколько не сомневаюсь, что ученые-систематики вносили непосредственный вклад в разработки оружия, ракет, особенно в область сложных математических вычислений, знаю некоторые фамилии, но, повторяю, как прикладная диалектика системный подход рассматривался недостаточно. Я не упоминаю никаких фамилий в отрицательном контексте: в этом мало кто виновен. Советский системный подход, чьи корни уходят к трудам великого русского философа А. А. Богданова (Малиновского) [4.157], так сложился исторически. Никто и никогда не ставил перед советскими учеными задания: разработать план захвата всего мира через уничтожение главного противника — США. Разработка таких планов— всегда функция агрессора.

А теперь — американская школа (очень коротко): есть система «А» и система «В»; «А» характеризуется тем-то и тем-то, она противостоит системе «В»; задание: как системе «А» уничтожить систему «В»? — и дальше решение в контексте задания. Я думаю, что каждый мог подставить вместо «А» и «В» две страны: США и СССР. Вот что такое американский System Analysis. Он действительно все время военный (Military). Или можно это же уточнить еще и с помощью такой формулировки: советский подход направлен на выяснение и разрядку проблемы внутри своей системы, а американский — на выявление проблемы внутри и вокруг чужой системы, и доведении этой чужой системы до катастрофы. Итак, пока советские доктора философских наук «лишь различным образом объясняли, как устроен мир», пользуясь известными словами основоположника марксизма, американские математики думали, «как этот мир изменить».

Сама история создания американского System Analysis такова. В начале Второй мировой войны командование американских ВВС предложило Высшим курсам делового администрирования при Гарвардском университете (Harvard University School of Business Administration) в кратчайшие сроки найти решение следующей задачи: требовалось найти способ увеличить за один год ВВС с имеющихся 4000 боевых самолетов и 300 000 человек личного состава до 80 000 самолетов и 2,5 млн чел. Конгресс смог выделить только 10 млрд долл. Требовалось еще и уложиться в эту сумму. Чтобы справиться с этим заданием, при Курсах была создана особая «статистическо-контрольная секция». В ее работе, в частности, принял участие Р. Макнамара. Проблема была решена в заданный срок [4.158. С. 29].

Теперь перейдем к тому, что, собственно, представляет предмет нашего внимания. Одного и того же, принятого всеми определения системного анализа не существует. Даже внутри самой RAND Corporation имеются несколько школ, которые трактуют эту науку по-разному. Приведем лишь два, ставших нам известными. Бернард Рудвик (В.Н. Rudwick), в книге «Системный анализ для эффективного планирования: принципы и примеры» [4.159. Р. 3] утверждает, что «Системный анализ— это исследование, цель которого помочь руководителю, принимающему решение, в выборе курса действий путем систематического изучения его действительных целей, количественного сравнения (там, где возможно) затрат, эффективности и риска, которые связаны с каждой из альтернатив политики или стратегии достижения целей, а также путем формулирования дополнительных альтернатив, если рассматриваемые недостаточны». (Цит. по: [4.160. С. 459].)

«В военном контексте термин «анализ систем» применяется очень широко для обозначения любого системного подхода к сравнению альтернатив. Таким образом, хотя характер анализа, предлагаемый для решения такой, например, проблемы, как улучшение боевых характеристик радиолокационной сети, вероятно, по своей сущности отличается от анализа, целью которого является достижение устойчивого термоядерного равновесия в мире, они оба будут служить примерами анализа систем. <…>

На основании его развития и применения анализ систем можно было бы охарактеризовать как исследование, которое помогает тому, кто принимает решение, выбрать направление действий путем системного изучения своих собственных целей, количественного сравнения затрат, эффективности и степени риска, связанных с осуществлением альтернатив политики или стратегии, необходимых для достижения поставленных целей, а также путем формулирования дополнительных альтернатив, если изученные альтернативы окажутся недостаточными. Анализ систем представляет собой подход к рассмотрению или способ рассмотрения сложных проблем выбора в условиях неопределенности (например, проблем, связанных с национальной безопасностью). При рассмотрении таких проблем преследуемых целей обычно бывает много, и они могут быть противоречивыми; анализ, позволяющий облегчить принятие решений, должен по необходимости включать в себя немалую долю суждения.

Понятие анализа систем отнюдь не является понятием, связанным исключительно с военными системами. <…> Он является средством отыскания рекомендаций, как спроектировать или эффективно использовать со временем технически сложную структуру, в которой различные компоненты могут иметь явно противоречивые назначения, т. е. как найти подход к выбору стратегии, которая дает наилучшее соотношение степени риска, эффективности и затрат. Цель анализа систем — путем рассмотрения каждого элемента системы в его собственной среде добиться того, чтобы в конце концов система в целом могла выполнить свою задачу при минимальном расходе ресурсов» [4.83. С. 26–27], еще одно его же определение в [4.161. Р.1–2] любопытно, но несколько расплывчато, поэтому я его опускаю. Тот системный анализ, что разработан RAND Corporation, имел именно прикладной характер, и прежде всего — атакующий. О таких свойствах американской системы в целом мы говорили выше.

В RAND Corporation было выпущено много книг непосредственно по технологии системного подхода, а остальная литература писалась строго на его базе. Авторы первой книги— Г. Кан и Дж. Манн (Mann) [4.162]. Вторая книга— см. [4.163].

Главное в системном анализе заключается в том, как сложное превратить в простое; в поиске эффективных средств управления сложными объектами; как трудно-понимаемую проблему оптимизировать в серию задач, имеющих метод решения (выделено мною. — А.Ш.) [4.164. С. 324]. И последнее весьма важно в нашем исследовании, так как задача разгрома СССР как задача в целом не имеет однозначного положительного решения, да, нашему противнику вполне по силам было развязать несколько конфликтов в «горячих точках», провести ряд кампаний в прессе, нужные голосования в парламенте… Продолжить этот ряд при желании может каждый. И лишь в сумме своей они дали тот результат, что мы все сейчас имеем. Кроме того, такой системный эффект дает дополнительный — сохранение тайны замысла, ибо «.. каждое мероприятие по отдельности не выглядело как контрреволюция, а их связь не обнаруживала себя очевидным образом» [24. С. 3].

Считается, что с системным анализом связана еще одна функция: он соединяет в одно целое все остальные методы RAND Corporation. Это своеобразная квинтэссенция стиля работы корпорации, для которой характерно стремление по-своему смотреть на вещи, неуемная жажда к нахождению новых путей и методологий, а также прямо-таки фанатическое стремление к применению многодисциплинарного подхода к решению проблем. При применении системного анализа трудности, естественно, возрастают, поскольку специалисту приходится начинать с нуля.

На деле системный анализ представляет собой сложный, бесструктурный, приблизительный и индивидуализированный подход к рассмотрению новой системы, будь то новое оружие или массовая кампания против недоедания, в котором используются различные аналитические методы — от высшей математики до интуиции. Это не формальный способ анализа, опирающийся на застывшие догмы, а скорее концептуальный подход, требующий использования максимального диапазона дисциплин и исследовательских приемов для рассмотрения какой-либо одной проблемы [4.04. Р. 8—14, 110–111, 160–164, 316–320; 4.07. С. 84–85; 4.08. Р. 64–65].

Мы еще вернемся к системному подходу в контексте описания событий 1985–1991 гг.

«МОЗГОВАЯАТАКА» (BRAINSTORMING)

«Мозговая атака» — известный оперативный метод. Его создатель — А.Ф. Осборн (Osborn) использовал его впервые еще в 1938 г., назвав его «brainstorming» («мозговой штурм»). «Мозговая атака» — способ генерации идей, с помощью которых в дальнейшем можно решить ту или иную проблему. Применяется в случае необходимости полного, оперативного и неконфликтного учета и структурирования мнений участников, включенных в некоторый процесс, в том числе и политический. Метод «мозговой атаки» коренным образом отличается от дискуссионного и предполагает отказ от всякой критики идей. Его лучше всего использовать для решения задач, которые не являются точными и специальными. При решении очень сложных задач и задач технического характера эффективность применения этого метода менее вероятна, чем при решении задач более общего типа.

Предварительный этап. На стадии организации «мозговой атаки» должны быть выполнены следующие задачи. 1. Определение групповой цели и стимулирование группы к размышлению о том, что она хотела бы получить в результате «мозговой атаки». 2. Руководитель группы «мозговой атаки» укомплектовывает группу из 4— 12 человек. Он сообщает членам группы суть решаемой проблемы за 2–3 дня до ее проведения. Проблема должна быть обозначена как можно более четко и комплексно. В случае если компетенция членов группы по обсуждаемой проблеме недостаточна, требуется пригласить к участию экспертов со стороны, хорошо информированных по данной проблеме. 3. Руководитель временного творческого коллектива как минимум за два дня сообщает членам коллектива место и время проведения совещания и информирует о проблеме, подлежащей решению. Информация помогает членам коллектива сориентироваться и дает им возможность обдумать проблему еще до совещания. Руководитель должен за это время разработать контрольный список вопросов, если в этом есть необходимость, и как только у членов коллектива ослабевает способность выдвигать новые идеи, руководитель должен предложить свои идеи, которые будут стимулировать дальнейшую работу.

Состав и число участников. Ограничение числа участников обсуждения исходит из того, что мозговая атака наиболее эффективна тогда, когда состав группы не превышает определенного количества человек. Если это число все-таки больше, целесообразно проведение мозговой атаки в подгруппах, а затем суммирование результатов их работы. Разные авторы численность коллектива определяют по-разному, но ставят ее в зависимость от специфики проблемы. Однако цифры лежат в пределах от 4 до 12 человек (некоторые авторы настоятельно рекомендуют включить в состав группы 2–3 женщин). Наиболее оптимальная структура постоянного коллектива: руководитель, заместитель, пять постоянных членов и примерно пять приглашенных специалистов. Постоянные члены — это обязательно люди, способные выдвигать новые идеи. В качестве гостей приглашаются специалисты из отделов, для которых данная проблема решается, или из отделов, работа которых связана с данной проблемой.

Главное в отборе — это то, что участники должны представлять собой группу лиц, отобранных для генерации альтернатив; главный принцип отбора — разнообразие профессий, квалификации, опыта (такой принцип поможет расширить фонд априорной информации, которой располагает группа).

Все члены такого коллектива должны находиться в равном положении. Члены группы не должны быть связаны отношениями «руководитель — подчиненный», так как может не сложиться атмосфера доверия.

Атмосфера обсуждения. Эффект «мозговой атаки» основывается на возникновении свободных ассоциаций. «Мозговая атака», как правило, обычно проводится в первой половине дня, когда участники еще не успели устать, но может проводиться и в любое другое время дня.

Требуется изменение привычной для членов группы обстановки. Нужен подбор такого времени и места, которые бы как можно больше отличались от ситуации обычных дискуссий. Руководитель должен заботиться о создании неформальности атмосферы. Во время проведения «мозговой атаки» необходимо размещение участников рядом друг с другом, лучше всего в круг — тот факт, что участники команды сидят бок о бок, сам по себе стимулирует желание сообща заняться проблемой.

Все собираются в одной комнате вокруг круглого стола — не должно быть ни «галерки», ни «президиума»: это очень важно для облегчения психологического барьера «начальник — подчиненный» — здесь все равны. Руководитель занимает позицию не ведущего, а просто присутствующего. По одним рекомендациям жестко определяется время обсуждения — в этом случае дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность, по другим — время обсуждения может быть увеличено до тех пор, пока не иссякнет источник стимулирования идей и участники не устанут.

Требуется раздача участникам вспомогательных материалов.

Поощряется генерация идей, выдвижение возможно большего количества идей, подхода к обсуждаемой проблеме со всех сторон, принятие к сведению даже «диких» идей, так как при появлении идей, находящихся вне сферы возможного, группа начинает в ответ генерировать другие варианты, которые реальны и о которых никто прежде не задумывался.

Свободные ассоциации чаще появляются при коллективной деятельности каждого индивида и стимулируются при этом двумя импульсами. Как только у члена коллектива возник замысел, это автоматически стимулирует его на разработку следующих замыслов. Это способствует возникновению ассоциаций у всех остальных членов коллектива. Следующим импульсом воображения является соревнование, соперничество. Так как творчество в значительной степени зависит от прилагаемого усилия, соревнование мотивирует затрату усилий. «Мозговая атака» использует эти усилия одновременно.

Руководитель коллектива обращает внимание его членов на четыре основных правила проведения «мозгоатакующего» совещания:

• Критика исключена; внесение суждения — благоприятного или неблагоприятного — также не допускается. Единственной задачей «мозгоатакующего» коллектива является выдвижение идей; категорически запрещается всем участникам начинать фразы со слов «Нет…», «Это невозможно…» и т. п. Это связано с тем, что 95 % людей не могут творчески работать в условиях «моральной угрозы».

• Свободные ассоциации приветствуются; чем смелее и необычнее замысел, тем лучше; члены коллектива должны высказать все появившиеся у них идеи.

• Весьма важно множество замыслов; чем больше замыслов, тем больше вероятность их использования; доказано, что количество замыслов рождает их качество.

• Комбинирование и улучшение замыслов желательны; участники совещания должны взаимно улучшать, комбинировать и направлять замыслы остальных. Замыслы других могут быть использованы как «трамплин» для замыслов индивида. Наилучшие замыслы индивида являются, как правило, комбинацией замыслов других членов коллектива.

«Мозгоатакующее» совещание никогда не должно носить формальный характер. Единственным формальным моментом является запись мыслей. Совещание ведется в форме дружеской беседы. Шутливые предложения по решению проблемы тоже фиксируются.

При проведении мозговой атаки следует создать непринужденную атмосферу в группе. Этому содействуют состав группы, поведение руководителя, помещение, освещение и т. д. Никто из участников не должен бояться того, что его высказывания не представляют ценности. Предложения или идеи нельзя негативно оценивать ни словом, ни жестом, ни интонацией. Наоборот, желательны их поддержка и развитие. Свои идеи участники должны высказывать откровенно и свободно. Не надо бояться нереальных идей. Нередко именно они ослабляют скованность группы и являются первопричиной рождения оригинальных идей. Чем больше идей, тем лучше. Надо стремиться к тому, чтобы предложения поступали быстрее, это тоже уменьшает скованность группы. Хотя опыт проведения «мозговых атак» и показывает, что с увеличением числа предложений ухудшается их качество, но зато в конечном счете увеличивается количество оригинальных предложений. В некоторых случаях группа выдвигает более 200 идей в час!

В первые минуты неизбежно должны звучать банальные и стереотипные идеи (если, конечно, не имеются «домашние заготовки»). Отбирайте лучшие идеи, а не отбрасывайте худшие! Не устанавливайте авторство идей. Самые лучшие идеи — плод коллективного творчества.

Совещание. Выбранная для работы комната может быть соответствующим образом оформлена: иметься соответствующее проблеме наглядное справочное оформление или может быть совершенно нейтральная обстановка. Руководитель собирает группу «мозговой атаки» в отведенное помещение и еще раз формулирует проблему. Сначала участники группы решают какую-либо легкую проблему, проводя разминку. Приглашенные специалисты и новые члены, которые еще никогда не участвовали в «мозгоатакующем» совещании, могут начать обсуждение с решения какой-либо элементарной проблемы.

Затем следует перейти к собственно «мозгоатакуемым» проблемам. Руководитель просит членов коллектива высказывать предложения по решению данной проблемы. Количество предложений, высказанных приблизительно в течение первого часа «мозгоатакующего» совещания (при хорошем руководстве совещанием), быстро возрастает.

В первый час (если совещание длительное) мысли возникают относительно легко и быстро. Это обычно замыслы и предложения, которые мог бы придумать каждый. После такой интенсивной «мозговой атаки» большинство участников устают и думают, что они не способны что-либо предложить. Однако совещание следует продолжать. В заключительной части «мозгоатакующего» совещания у членов коллектива возникают обычно две-три наиболее оригинальные идеи. Новые и оригинальные мысли возникают тогда, когда кажется, что исчерпаны все мысли и ассоциации.

Эффективность «мозгового штурма» снижается при постоянном привлечении к сеансам одних и тех же лиц, наличии в группе «сильной личности», невысокой квалификации привлекаемых специалистов, а также при большом числе участников сеанса.

Член коллектива может за одно выступление предложить только один замысел — иначе было бы трудно управлять ходом совещания. Иногда запрещается пользоваться предложениями, подготовленными заранее. Если одновременно хотят высказаться несколько членов совещания, то предпочтение отдается тем авторам, чьи предложения возникли по ассоциации с предыдущими предложениями или вызваны этими предложениями.

Абсолютно все, без исключения, произнесенные идеи должны обязательно фиксироваться. Варианты для этого: на доске или большом листе бумаги (это может делать специально выбранный протоколист; есть вариант, когда участники сами записывают их на карточках; запись на диктофон) и таким образом, чтобы это всем было видно, — визуальная фиксация идей создает у группы ощущение коллективного достижения, снижает тенденцию к повторению и стимулирует новые идеи. При этом соблюдаются следующие правила: ни одна мысль не записывается вместе с именем того, кто ее предлагает — она могла непосредственно исходить из мысли, которую предложил кто-то иной, или ее мог бы предложить чуть позднее другой член коллектива. Нумерация мыслей даст возможность руководителю моментально фиксировать их количество и в конце совещания определенным образом стимулировать коллектив.

Обработка полученных данных. После окончания «мозговой атаки» необходимо обработать его результаты. Провести: 1. Уменьшение перечня идей (за счет синтеза сходных). 2. Выделение консенсусных (самых приемлемых) идей. Наиболее простой способ здесь — определить такого рода идеи с помощью принципа «вето», когда членам группы задается вопрос: «Есть ли кто-то несогласный с тем, что данная идея считается важнейшей?» При любом количестве несогласных идея снимается с консенсусного рассмотрения. 3. Формирование рейтинга (иерархии) оставшихся идей хотя бы с помощью вопроса «Кто голосует за то, что данная идея является важнейшей!» При этом каждый член группы голосует неограниченное количество раз, после чего рядом с формулировкой каждой идеи проставляется число поданных в ее поддержку голосов. 4. Детализация самых лучших идей, обсуждение путей их улучшения. Можно предложить членам группы начинать такое обсуждение со слов: «Данная идея станет лучше, если…»

По окончании совещания его участникам рассылается список высказанных предложений, в который каждый может дописать новые мысли.

На второй или третий день после «мозгоатакующего» совещания созывается следующее совещание, которое должно из множества предложенных мыслей выбрать наилучшие и решить, какие из них можно реализовать. В новом совещании могут принимать участие и те, кто не участвовал в «мозговой атаке» — это повышает объективность оценок. После проведения окончательных испытаний, экспериментов и т. д. используется примерно 10 % предложенных мыслей.

Различные варианты «мозговых штурмов» взяты из обзора Дж. Р. Хинрикса, который частично излагается в [4.19. С. 164–166, со ссылкой: Hinrichs J.R. Creativity in Industrial Scientific Research, A Critical Survey of Current Opinion, Theory and Knowledge. // AMA Management Bulletin, 12.N.Y., 1961].

Фон Фанге обращает особое внимание на формулирование проблемы, для чего требуется выделить единственный центральный пункт [4.19. С. 164, со ссылкой: Fange Е.К. von, Professional Creativity].

Исследования позволили прийти к некоторым ободряющим выводам: ситуация «мозговой атаки» может превысить продуктивность мышления ее участников, при соблюдении правила, по которому требуется подхватывать идею любого рода, даже если ее уместность кажется вам в это время сомнительной. Поэтому «хороших» идей возникает больше в свободном обсуждении, чем если бы выискивали одни только «хорошие» идеи [4.19. С. 165, со ссылкой: Mesdow A., Parnes S.J., and Reese H. Influence of Brainstorming and Problem Sequence on a Creative Problem Sequence on a Creative Problem Solving Test. // Jornal of Applied Psychology, Vol. 43, 6, Dec. 1959].

При подходе, основанном на «операционном творчестве», вводится следующее уточнение: только руководитель группы знает истинный характер проблемы и организует обсуждение таким образом, чтобы найти решение — причем предполагается, что имеется единственное решение [4.19. С. 165, со ссылкой: Gordon W. Operational Approash to Creativity. // Harvard Business Review, Vol. 34, 6, Nov. / Dec. 1965].

В настоящее время «мозговая атака» используется в качестве одного из элементов более крупной системы, которая охватывает аналитические функции до и после «совещаний по методу «мозговой атаки» — если этот термин можно еще применить к заседаниям комитетов или к встречам для «перекрестного опыления». Комитеты или «мозговые тресты», не опирающиеся на постоянный персонал, занятый анализом (в тех случаях, когда члены комитета сами не производят детального анализа), все больше выходят из моды. Некоторые модификации можно ныне обнаружить чаще в промышленности европейских стран, особенно во Франции, чем в США.

Заключительный этап. Итогом проведения «мозгового штурма» становится документ. Это может быть изложение нескольких идей на выбор заказчика; какая-то одна рекомендация; или же детально проработанный многооперационный план. В последнем случае, если заказчику по той или иной причине требуется, чтобы полнота информации была дана по всей глубине проработки, то тогда создается описание по отдельным, далее неделимым, элементам или, в терминологии RAND Corporation, на уровне «гаек и болтов» (nuts & bolts). Главным здесь является поиск числа элементов операции, которое позволило бы описать все полностью, но при этом ни разу не повториться. В разных редакциях это описывают по-разному, но из классической литературы нам известна наилучшая. Римский ритор Квинтиллиан (Quintilianus) (ок. 35–95 гг. до н. э.) предлагал своим ученикам ответить в выступлении на семь вопросов: «quis? quid? ubi? quibusauxilles? cur? quomodo? quondo?» (кто? что? где? какими средствами? зачем? как? когда?). Такой подход позволял не забыть о чем бы то ни было и в то же время избежать повторов. Нам известна более современная трактовка полноты информации, которую мы и предлагаем: «кто? что? как? где? когда? зачем? сколько?». Как правило, заключительная стадия «мозгового штурма» в этом случае сводится к тому, чтобы заполнить пустые классы. Тогда получается довольно объемная таблица, где левый столбец — номера производимых операций по порядку, их наименования, а остальные это — содержание, где будут расписаны ответы на все 7 вопросов.

Перефразируя известное выражение, можно сказать, что при «мозговом штурме» рождается истина. Его значение для решения проблем очень велико, хотя и не исчерпывающе. Применение методов типа «мозгового штурма» очень широко, оно ограничено только некоторыми опытно-конструкторскими разработками научно-технической сферы, в политических же технологиях используется везде [4.19. С. 164–166; 4.165. С. 243–245; 4.166. С. 40–46; 4.167. С. 3; 4.168. С. 329; 4.169. С. 70–74; 4.170. С. 334–335; 4.171." С. 726–727; 4.172. С. 79–81].

СЦЕНАРИЙ (SCENARIO)

Это один из наиболее распространенных методов, применяемых в США Для прогнозирования международных отношений. Сценарий — это еще не прогноз; последний, как правило, в этом случае будет строиться на выводах, полученных в результате разработки целого ряда сценариев. В ходе такой разработки проверяются различные комбинации внешнеполитических целей, предпосылок и различных факторов, определяющих и развитие международных событий, и возникновение той или иной гипотетической ситуации. Сценарий — пошаговый список наиболее вероятных ситуаций и их решений, и, как правило, является плодом коллективного труда потому, что сценарий — это довольно объемный труд, который нужно создать в кратчайшее время [4.173. С. 122–125]. Сценарий отличается неформализованным подходом, т. е. каждая научная школа и каждый ученый, выполняющий определенную часть, в зависимости от того, как ими формулируется данная проблема, может предложить свое видение ее решения и изложить по-своему. Сценарий легко включает в себя любые методики — от математически строгих, системных до нечетких. Сценарий включает в себя такое понятие, как «формализация». Если решение математической задачи (пусть и многовариантное) будет предполагать ее исполнение через строго определенный аппарат формул и кратких словесных комментариев, то сценарий предполагает использование графиков, рисунков, формул, словесных описаний и т. д. Если характерным недостатком обычного прогнозирования является описательный характер, то здесь он устраняется опытным разработчиком через включение в себя четкого планирования необходимых, по мнению авторов, компонентов, без которых достигнуть поставленной цели невозможно в принципе.

Сценарий — преимущественно качественное описание возможных вариантов развития исследуемого объекта при различных сочетаниях определенных условий. Он в развернутой форме показывает возможные варианты будущих событий для их дальнейшего анализа и выбора наиболее реальных и благоприятных условий. Этот метод является средством первичного упорядочения проблемы, получения и сбора информации о взаимосвязях решаемой проблемы с другими и о возможных и вероятных направлениях будущего развития. Группа квалифицированных профессионалов начинает с того, что составляет план сценария, где стремится наметить области, которые не должны быть упущены из внимания при постановке и решении проблемы. Различные виды сценария обычно пишутся разными группами людей, где развертывается вероятный ход события. Использование разных специалистов помогает потом проследить разветвление информации.

Сценарии могут быть написаны как полные документы, так и в качестве отдельного этапа более общего системного анализа. В этом случае он будет выступать в качестве начального этапа (анализ проблемы) и одного из промежуточных (прогноз и анализ будущих условий) [4.164. С. 240–246].

Метод сценария был разработан RAND Corporation в качестве вспомогательного средства для исследований в области стратегических проблем. При использовании данного метода предпринимается тщательно продуманная попытка написать искусственный сценарий будущих событий, который служит основой для рассмотрения еще не возникших политических проблем. Сторонники составления сценариев утверждают, что их метод помогает воображению, что это прием, который заставляет учитывать реалистические детали вместо абстрактных концепций, создает возможности, которые могли бы не возникнуть при обычном анализе, позволяет разработать и рассмотреть будущие альтернативы, а также сосредоточить внимание на взаимосвязи событий. При этом не предполагается, что сценарии должны быть точными или предсказывать будущее [4.07. С. 80; 4.08. Р. 61].

ИМИТАЦИОННЫЕИГРЫ(SIMULATIONS GAMES)

Имитационные игры относятся к одному из разделов высшей математики, поэтому изложить их суть для широкого читателя представляется несколько затруднительным, и мы вынуждены рассказать о них лишь крайне поверхностно. «Теорию игр можно определить как теорию математических моделей принятия оптимальных решений в условиях конфликтов. Подчеркнем, что здесь «конфликт» понимается в широком смысле, охватывая способы разрешения любых, в том числе социальных, противоречий: антагонистических и неантагонистических, открытых и завуалированных, острых и смягченных, важных и несущественных. <…> Она представляет один из первых примеров сложных математических выводов, относящихся исключительно к вопросам, возникающим в общественных науках. Идея теории игр возникла из нефизических задач, и для трактовки этой идеи был разработан математический аппарат. <…>

В большинстве наук, содержательно изучающих конфликты, основные понятия задаются пока еще при помощи чисто словесных описаний, оставляющих возможности различного их понимания и истолкования» [4.174. С. 29–31]; «Теория игр— математическая теория оптимальных решений в конфликтных ситуациях. Поскольку участники конфликта, как правило, заинтересованы в том, чтобы скрывать от противника свои действия, ситуация задач теории игр является ситуацией принятия решений в условиях неопределенности. Логической основой теории игр является формализация понятий конфликта, принятия решения в нем и оптимальности этого решения. Конфликтом называют явление, в котором присутствуют участники (игроки), имеющие различные цели и располагающие определенным множеством способов действия — стратегий. Игроки могут объединяться в коалиции, т. е. объединять свои интересы в конфликте. В этом случае рассматривают стратегии коалиции, а не отдельных игроков. <…> Наиболее распространены бескоалиционные игры двух игроков — игры антагонистические…» [4.170. С. 189].

В RAND Corporation ею занимались очень плотно [4.04. Р. 111–112] и довольно большое число сотрудников, из которых выделяют, например, философа по образованию Нормана Долки (Dalkey), автора нескольких трудов [4.175—4.178], который много рабочего времени проводил за военными играми. Эти игры, имитируя условия подлинного кризиса, помогли научным работникам RAND уточнить проблемы, встающие перед людьми, на которых возложена обязанность принимать решения в области обороны.

Порой эти игры имитируют дипломатические конфликты, в которых сотрудники RAND играют роль государств, сталкивающихся друг с другом в ООН. Так, два отставных генерала по много часов проводили в т. н. красной комнате, обсуждая детали внезапного бомбового налета. Электрический календарь на ее стенах показывал дату на десятилетие вперед. Стены были увешаны картами Азии — это «поля сражений».

«Красная комната» находится в подвальном этаже одного из корпусов RAND. Ведущая в нее дверь напоминает дверь огромного сейфа— ее толщина около 30 сантиметров. По соседству расположены еще две комнаты; на дверях одной из них красуется табличка «красная армия», на другой — «синяя армия». Сообщение их с «красной комнатой» осуществляется через раздвижные окошечки — «двери Иуды», через которые находящиеся в двух боковых комнатах красные и синие офицеры передают генералам свои решения о дальнейшем ходе операции. Эти решения принимаются после многочасового обсуждения.

Отметив на карте Азии передвижение войск, воздушные атаки, подсчитав потери личного состава и техники, генералы вызывают из смежных комнат офицеров и сообщают им свои выводы по проведенной операции. Такого рода войны RAND Corporation проводит ежедневно с середины 1960-х гг.

Военные игры проводятся отделом операционных систем. Во время игр создаются ситуации, близкие к действительности. Выявляется действенность разведки, различных систем вооружения, радарных установок. В результате игр выявляются многие недостатки. Так, например, одним из последствий этих игр явилась замена некоторых видов вооружения на более современные.

Другой пример. Участник одной из игр, генерал морской пехоты, понеся огромные «потери» из-за плохо налаженной связи наземных войск с авиацией, создал устройство, представляющее собой переносный радиопередатчик, который гарантирует связь с тем или иным родом войск. На щитке расположены кнопки, каждая из которых пронумерована. Такие передатчики могут быть использованы также агентами американцев для сигнализации и наведения бомбардировщиков на цели противника.

На вопрос, не считает ли он несовместимой свою специальность — философию — с игрой в воображаемую ядерную войну, Н. Долки ответил: «Я давно уже примирил это кажущееся противоречие. Если вас тревожит характер войны, подобные игры — наилучший способ оценить все проблемы ядерной войны в их совокупности, в том числе и моральные. Военная игра является орудием анализа — она нейтральна. Полезно понять, из-за чего происходит та или иная война» [4.06. С. 25–26].

Обширная литература убедительно свидетельствует о том, как многократно прорабатывались эти методы. Достаточно было подставить вместо абстрактных «синих» и «красных» конкретных людей, организации, страны, группировки, как происходящее наполнялось реальным содержанием; но математическая суть игр оставалась неизменной. Мы не можем выделить какой-то даже один характерный пример по теории игр и привести убедительные доводы по его использованию против СССР — это потребовало бы весьма глубокой проработки вплоть до использования математического аппарата, что многие читатели просто бы не поняли.

Как метод прогнозирования международных отношений игры используются для разработки возможных вариантов будущих международных (прежде всего кризисных) ситуаций путем имитации развития событий. Конфликтом, где антисоветская руководящая элита объединилась в тайную коалицию с внешней средой в борьбе с СССР в целом, можно рассматривать всю перестройку. Популярность имитационных игр, несмотря на некоторый спад в увлечении ими в конце 1960-х гг., и сейчас остается весьма высокой. Они применяются в десятках исследовательских центров и высших учебных заведений США.

Главное в этой интеллектуальной технологии для нашего исследования то, что конфликты в теории игр делятся на два класса — игры со строгим соперничеством и игры с нестрогим соперничеством. В первом случае интересы сторон прямо противоположны и непримиримы. Победа одной стороны означает поражение другой. Суммы выигрыша и проигрыша в играх со строгим соперничеством равны нулю, поэтому их также можно назвать играми с нулевой суммой. В игре с нестрогим соперничеством интересы сторон сталкиваются, но их нельзя считать прямо противоположными, поскольку существует более или менее обширная область компромиссов, уступок, сотрудничества. Итог игры не является строго определенным, как в случае игры со строгим соперничеством. Эксперты по теории игр не могли уйти от того, чтобы не навязать СССР игру с нестрогим соперничеством, они это сделали и одержали свою «викторию».

Метод военных игр, разработанный RAND Corporation, находится в тесной связи с методом составления сценариев. В наиболее простой форме он предусматривает, что участники игры принимают на себя роль государства в целом, отдельной группы или лица, принимающего решение, например, выступают в качестве «Испании», «католической церкви в Испании» или «Генерального секретаря ООН» и изображают их действия в ответ на критическую ситуацию. Наиболее часто RAND Corporation использовала игры для искусственных экспериментов с условиями, которые не могут быть созданы в реальности. В простейшей кабинетной форме они часто использовались в качестве средства подготовки сотрудников с учетом требований, возникающих в кризисной ситуации. Особенно популярной такая форма была в Пентагоне и государственном департаменте в начале 1960-х. Упрощенная игра этого типа могла начинаться с предположения об атомном взрыве в штате Юта, и участник игры, выступающий в роли президента США, не знал, произошел ли взрыв в результате преднамеренной иностранной диверсии, какой-либо неисправности или же это дело рук доморощенного безумца.

Для осуществления операций в некоторых играх используются ЭВМ, причем действия лиц, принимающих решения, влекут за собой вычисления таких переменных, как оптимальная структура вооруженных сил или количество потерь, которые, вероятно, будут вызваны какой-либо акцией. Например, в игре «RAY 2», организованной министерством обороны и проводившейся в RAND Corporation в 1970 г., ряд групп, которые находились в различных «фабриках мысли», военных учреждениях и в Агентстве по контролю над вооружением и по разоружению, были связаны сетью телетайпов и ЭВМ, охватившей всю страну. Игра состояла из нескольких этапов, во время которых имитировались кризисы и войны, возможные в конце 1970-х гг., с тем чтобы определить, в какой мере такие переменные, как технический потенциал, оружие, а также численность и состав вооруженных сил великих держав, могут повлиять на окончательный исход.

Эти игры потребовали от специалистов RAND Corporation полного напряжения сил и привели к разработке различных альтернатив, о которых раньше бы не подумали, но они также оказали влияние на эволюцию важнейших политических решений. В 1950-х гг. был начат цикл игр, в которых изучалась возможная роль авиации в случае войны на Среднем Востоке, а другой цикл, начатый в этот же период, назывался «Проект Сьерра» (Project Sierra) и был в основном посвящен войнам ограниченного характера [4.04. Р.111–112; 4.07. С. 80–81; 4.08. Р. 62–63].

Весьма важным для качественного значения данной разработки является то, что она имеет и программно-компьютерное обеспечение.

ТЕХНИКИИМИТАЦИИ(SIMULATION TECHNIQUE)

Эта компьютерная программа зародилась в стенах RAND Corporation, где был написан ряд работ на эту тему (см. [4.177, 4.179—4.181]), а позднее подхвачена рядом других ученых, в том числе и в СССР. Наибольшее практическое применение техника имитации нашла при специально выбранном пути изучения советской системы. Эта программа позволяла учесть сколь угодно большое число постоянно меняющихся и неопределенных факторов и она была принята как методологически обслуживающее средство для разведывательно-исследовательских разработок в США, направленных против Советского Союза. «Сложные системы логично рассматривать только в динамике, понимая, что изменения, происходящие в них на наших глазах, вызваны отнюдь не только что оказанным на них существенным воздействием, а опосредованы целой цепочкой воздействий и ответных реакций систем на протяжении прошлого периода времени, неопределенно уходящего в глубь лет, десятилетий и даже веков.