План Эйзенхауэра

План Эйзенхауэра

Президент Дуайт Д. Эйзенхауэр, заняв свой пост в 1953 году, провозгласил намерение в большей степени ориентироваться на американский частный сектор для финансирования внешней торговли. Казалось, что это откроет для «Чейз-бэнк» возможность выйти в область среднесрочного финансирования торговли — область, которой до этого момента частные коммерческие банки пренебрегали, оставляя эту территорию полностью финансируемому правительством Экспортно-импортному банку.

По моей инициативе мы заручились сотрудничеством других коммерческих банков США для создания механизма, который предоставлял бы среднесрочные кредиты продолжительностью от одного года до пяти лет для финансирования экспорта «крупногабаритных» изделий, таких, как паровые экскаваторы, электрические турбины, оборудование для земляных работ и железнодорожные локомотивы. Мы обратились к корреспондентским банкам на Северо-Востоке и на Среднем Западе и, в конечном счете, убедили Детройтский национальный банк, Банк Меллона в Питтсбурге и Первый национальный банк Бостона присоединиться к нам и к Химическому банку Нью-Йорка с целью создания новой корпорации по финансированию торговли. Мы также обратились ко многим нашим корпоративным клиентам, таким, как «Катерпиллар», «Интернэйшнл харвестер», «Джон Дир», «Дженерал электрик» и «Вестингауз», проинформировав их о наших планах. Наконец, мы провели много времени с руководством Эксимбанка в Вашингтоне. От него, в соответствии с уставом, требовалось «оказание содействия» частным кредиторам в поддержке американского экспорта. Однако мы узнали от наших клиентов, что они были далеко не удовлетворены деятельностью Эксимбанка. Они жаловались на огромные задержки, бесконечные бюрократические процедуры и относительно высокую стоимость финансирования.

Все это побудило нас создать в июне 1955 года совместное предприятие, которое мы назвали «Американская зарубежная финансовая корпорация» (Американ оверсиз файненс корпорэйшн — АОФК). Каждый из партнеров купил равные доли обыкновенных акций на сумму в 10 млн. долл. Джек Мак-Клой, горячий сторонник этой идеи, стал председателем совета директоров, а я стал директором.

АОФК быстро продемонстрировала, что наши предположения были правильными. Она осуществила финансирование ряда торговых сделок и создала кредитные линии для нескольких американских производителей. К концу 1956 года АОФК располагала общими активами на сумму в 11 млн. долл. и имела обязательства на покупку коммерческих ценных бумаг более чем на 22 млн. долл. Возможно, это было скромным началом, однако представляло собой первую попытку частного сектора отреагировать на критическую потребность американских экспортеров в среднесрочном финансировании.

Руководство Эксимбанка с тревогой смотрело на то, как мы вошли в эту область. Они отреагировали снижением процентных ставок для наших потенциальных клиентов с тем, чтобы удержать бизнес за собой. Дискуссии — включая бурную дискуссию между Мак-Клоем и Джорджем Хэмфри, занимавшим пост министра финансов, — не смогли разрешить эту проблему, а наши партнеры стали выражать беспокойство в связи с конкурентным соперничеством, возникшим между АОФК и Эксимбанком. Другие директора АОФК приняли решение продать компанию, чтобы не ставить себя под угрозу конфликта с исполнительной властью в Вашингтоне. Мы продали компанию в мае 1957 года IBEC за сумму, которую в нее инвестировали.

Я был весьма разочарован и огорчен таким результатом, однако, хотя АОФК и не удовлетворила моих далеко идущих ожиданий, был рад тому, что «Чейз» выступил в качестве новатора в важной области финансирования торговли и, что было более важным, продемонстрировал Джорджу Чемпиону и его окружению, что мы могли увеличить наш международный охват и в то же самое время укрепить наши отношения с корреспондентскими банками, а также с нашими крупными корпоративными клиентами в США.

* * *

Вскоре после создания АОФК группа «Специальные инвестиции» проанализировала другой аспект международного рынка, создав дочернюю компанию для инвестирования в развивающихся странах. Мы считали, что «Чейз» должен играть активную роль в процессе экономического развития, и благодаря этому мы сможем занять выигрышную позицию в странах Азии и Африки, которые только что сбросили оковы европейского колониализма, а также в странах, продолжающих борьбу за модернизацию своих экономик, таких, как страны Латинской Америки.

Во время своих зарубежных поездок я отмечал слабость рынков капитала и отсутствие возможности для местных бизнесменов и предпринимателей получать займы для финансирования роста. «Интерамерикана» представляла собой раннюю и, вероятно, плохо спланированную попытку решить эту проблему в Бразилии, тем не менее нужда долгосрочного вливания капитала продолжала существовать как там, так и в большинстве развивающихся стран. Одним из подходов были инвестиции непосредственно в местные компании, особенно в ключевых секторах экономики, например горнорудной промышленности, коммерческом сельском хозяйстве и обрабатывающей промышленности, которые могли создавать рабочие места и производить потребительские товары для местного рынка. Создание банков промышленного развития в странах с хорошим состоянием экономики представляло собой другой метод, который мог позволить нам объединить наши фонды с фондами местных инвесторов, чтобы стимулировать продуктивные диверсифицированные инвестиции.

Нам было необходимо проявлять изобретательность для достижения этих целей, поскольку правила, принятые правительством США, запрещали коммерческим банкам непосредственно заниматься инвестиционной банковской деятельностью как самостоятельно, так и вместе с другими, даже за рубежом. В результате мы осуществили преобразование нашей существующей корпорации «Эдж» в так называемую небанковскую компанию, что позволяло ей осуществлять прямые инвестиции за пределами Соединенных Штатов.

С самого начала удалось избежать двух проблем, осложнявших ранее предпринятые усилия в Бразилии и нашу работу в АОФК. Мы выбрали партнеров, серьезно приверженных достижению цели, и смогли найти компетентное руководство для управления банком. Для руководства мы пригласили опытного банкира, специализировавшегося на инвестициях, и в августе 1957 года создали «Чейз интернэшнл инвестмент корпорэйшн» (ЧИИК). Я стал председателем совета директоров ЧИИК, кроме того, мы пригласили в наш совет директоров несколько опытных людей со стороны.

Наша политика заключалась в том, чтобы инвестировать только в новые проекты, причем всегда при наличии партнера по ноу-хау, который понимал бизнес и местную экономику. ЧИИК стала быстро развивать свою деятельность в разных странах. Помимо прочих инициатив она инвестировала в прибыльное текстильное предприятие в Лагосе, Нигерия, что представляло собой первый крупный частный промышленный проект с американским участием в этой стране. Мы также создали банк развития в Иране в партнерстве с «Лазар бразерс» и местной иранской группой. Банк развития промышленности и горной добычи Ирана представлял собой первый банк развития, организованный частными инвесторами и послуживший в качестве модели для других, которые мы создали позже в Кот-д’Ивуаре и в Панаме. Как иранский, так и нигерийский проекты оказались прибыльными, хотя каждому из них пришлось столкнуться с неопределенностями, связанными с политикой в развивающемся мире. Иранский банк стал признанным в стране учреждением, но позже был захвачен исламскими революционерами во время кризиса с заложниками в конце 1970-х годов.

Затем ЧИИК купила большую долю в австралийской компании «Эсперанс лэнд энд девелопмент корпорэйшн», которая владела 1,4 млн. акров земли на берегах Большого Австралийского залива. Проект «Эсперанс» превратил то, что было сухой и практически бесплодной пустошью, в процветающий сельскохозяйственный регион.

На протяжении первых лет своего существования ЧИИК дала хорошие результаты в отношении большинства сделанных инвестиций, а по крайней мере по одному проекту результаты были особенно впечатляющими — речь идет об акционерном участии в нефтеперерабатывающем предприятии в Пуэрто-Рико, где за два года прибыль составила несколько миллионов долларов. По мере успехов ЧИИК стало все труднее выдвигать аргументы изнутри банка против расширения его международной деятельности. ЧИИК дала нам шанс установить свое присутствие в тех частях света, где «Чейз» был малоизвестен. Медленно, но уверенно мы стали создавать образ американского банка, заботящегося о благополучии той страны, в которой он работал. В некоторых случаях ЧИИК открывала возможности для широкого участия «Чейза» в будущих проектах. Тот фундамент, который мы заложили в этих областях в 1950-е годы, соответствовал моему видению необходимости расширения деятельности «Чейз-бэнк» в международном плане.

Однако мои возможности активно проводить в жизнь эту политику расширения зависели от возможности занять позицию, дающую большую власть в банке, причем осенью 1959 года мое будущее в нем отнюдь не было ясным. Моя судьба находилась в руках 23 мужчин, которые входили в совет директоров «Чейз Манхэттен бэнк» и которые должны были избрать преемника Джека Мак-Клоя.

* * *

Согласно имевшимся планам, Джек Мак-Клой должен был оставить свой пост в марте 1960 года, однако совет директоров разделился в отношении выбора его преемника и попросил его остаться до конца года, пока они не уладят этот вопрос. С точки зрения совета, Джордж представлялся логичным преемником на посту главного исполнительного директора. Ему было 56 лет, на 11 больше, чем мне, и он работал в банке с конца 1920-х годов. Я, с другой стороны, был относительно молод. Кроме того, многие в совете не считали меня «настоящим банкиром». Мои главные обязанности относились к сфере менеджмента и маркетинга. Я никогда не состоял служащим кредитного отдела, хотя, в отличие как от Уинтропа Олдрича, так и от Джека Мак-Клоя, которые заняли главный пост в банке, обладая очень незначительными знаниями того, как банк на самом деле функционирует, я провел 14 лет, будучи погруженным в операционную деятельность «Чейза», и способствовал введению ряда инновационных изменений. Значительное большинство членов совета директоров понимало, что предлагаемые мной изменения в банковской политике были необходимы и неизбежны. Они ценили мой творческий подход, однако, очевидно, хотели иметь председателя совета директоров с солидным послужным списком в сфере кредитов и займов, то есть в тех областях, где Джордж был абсолютно на высоте.

У меня мало сомнений, что большинство в совете с радостью назначили бы Джорджа на должность председателя совета директоров и главного исполнительного директора, если бы я согласился остаться в подчиненном положении. Но, откровенно говоря, это не входило в мои планы. Я проработал с Джорджем в течение 14 лет, причем последние четыре из них занимая примерно равное ему положение, и был убежден, что если бы он обладал всей полнотой ответственности, то повел бы банк в направлении, которое не дало бы «Чейзу» возможность стать серьезной силой в международной банковской деятельности. Я дал понять членам совета, которые проводили предварительные беседы со мной, в частности Дж. Ричардсону (Дику) Дилуорту и Джеку Мак-Клою, что уйду из банка, если совет предпочтет наделить Джорджа безраздельной полнотой власти.

Моя реакция породила сложную дилемму. Директора не были готовы к тому, чтобы сделать меня председателем и главным исполнительным директором. Если бы они так поступили, Джордж подал бы в отставку, а это было риском, на который никто не был готов идти. Столкнувшись с противостоянием между Джорджем и мной, совет дрогнул. Они предложили компромиссное решение, позволявшее спасти лицо: Джордж становился председателем, а я — президентом, однако мы считались «генеральными исполнительными директорами, наделенными одинаковой властью». Хотя Джордж должен был при этом иметь полный контроль за повседневными операциями банка, мы оба должны были делить ответственность за политические решения.

Но я хотел большего, чем просто видимость одинаковой власти. Я опасался, что предложение совета не даст мне власти, необходимой для того, чтобы противостоять Джорджу по решающим вопросам. Я уперся и настаивал, чтобы меня также назначили председателем исполнительного комитета, а не только президентом и чтобы это соглашение было зафиксировано в письменной форме и подписано нами обоими. Я полагал, что без этих условий Джордж односторонне изменит условия мандата, и я окажусь в состоянии, когда ничего не смогу с этим поделать. Окончательное соглашение было отработано через посредников — Джордж и я никогда не встречались лицом к лицу, чтобы обсудить его, однако, в конце концов, мы оба его подписали. Соглашение о двух главных исполнительных директорах представляло собой единственную жизнеспособную альтернативу; у нас обоих были сомнения, однако мы надеялись, что эту схему удастся заставить работать. Объявление о нашем совместном назначении в октябре 1960 года включало следующую формулировку: «Каждый будет заниматься и отвечать за все аспекты деятельности банка, однако каждый обеспечит особое руководство на определенных участках его полной ответственности. Господин Чемпион уделит особое внимание операционной и кредитной политике банка, инвестиционным фондам в его портфеле и. трастовым обязательствам. Господин Рокфеллер уделит особое внимание перспективному планированию с упором на кадры, материальную базу и рынки, деятельности за границей и ее расширению внутри страны».

Наше совместное назначение стало основой для последующих конфликтов и тупиков при принятии решений. Схема с двумя главными исполнительными директорами лишь в редких случаях дает результаты, поскольку она отражает неудобный компромисс. Учреждения работают лучше всего, когда они обладают сильным и единым руководством. Джордж и я никогда не были в состоянии обеспечить такое руководство, поскольку мы полностью расходились в отношении направления, в котором должен был двигаться банк. Упорное нежелание Джорджа согласиться на активную программу международного роста, которую предлагал я, приводило к задержкам и упущенным возможностям. Мы уступали позиции нашему главному конкуренту «Сити-бэнк», который продолжал интенсивно расти и укреплять свои позиции во всем мире. Настоящая конкуренция должна была идти именно с «Сити-бэнком» и другими американскими международными банками, а не между Джорджем и мной.

Скрытой за стандартными формулировками пресс-релиза была неизбежная правда, заключавшаяся в том, что Джордж и я, каждый из нас, имели право вето по отношению к действиям другого. Джордж всегда был высоким профессионалом, однако в своем сердце он никогда не принял соглашения, которое мы оба подписали. Я подозреваю, что он никогда полностью не простил мне то, что я бросил вызов его праву стать председателем совета директоров и единственным генеральным исполнительным директором банка.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.